Guillem Hernandez Sola

Una de las preguntas más me hacen ya sea en consultoria como en formación es que maneras para construir seguridad en el lugar de trabajo existen. Voy a cubrir varias maneras de como un lider individual puede empezar a construir seguridad en si mismo, empezando con reflexionar en la seguridad de tus relaciones laborales. Esta situación está conectando la cultura de la organización, y la mismo tiempo enfrentando miedos y cambiando creencias. Ahora, hablemos de maneras empiricas de construir seguridad con los otros. Es importante recordar que la seguridad creada en las relaciones es creada entre las personas y que es imposible para crear seguridad para todo el mundo al mismo tiempo. He encontrado que en las reuniones tenemos todos a diaro son un magnifico momento para construir seguridad de la mejor manera posible. Durante las reuniones es donde interactuamos con personas y ahi tenemos una oportunidad de crear seguridad. En esencia, cambiar tus reuniones cambia tu cultura y humaniza tu organización. Para eso, voy a hablar de seguridad física, emocional y psicologica para tener ideas para mejorar tus prácticas en las reuniones y en las interacciones humanas. Seguridad física Defino seguridad física como el conocimiento compartido de que todo el mundo está valorado, respetado e incluido en la organización. La seguridad física se mapea en nuestro cerebro primitivo que se encarga de nuestra supervivencia como ser humano. Cuando el cerebro primitivo detecta una amenaza para el cuerpo y bloquea cualquier información que llega al cerebro racional. Después de lanzar una cascada de hormonas con mensajes como lucha, vuela, disimula o finge. Si las personas experimentan sensaciones negativas en el sitio de trabajo, ninguna se considera en absoluto en un grupo de trabajo, ya que en milisegundos el cerebro se ve atacado y asocia el sitio de trabajo como peligroso. En ese mismo instante disminuye la capacidad de pensar y más de actuar correctamente. Tristemente, por otro lado, vemos la la ergonomia en el lugar de trabajo. Cualquier tema relacionado con las posturas, como está dispuesta la oficina y como se coloca el cuerpo en el lugar de trabajo pocas veces se considera como relevante. El cuerpo se ve como un vehiculo para ir de reunión en reunión. Piensa que esta situación afecta nuestra posibilidad de pensar y relajar la mente. También afecta dramaticamente nuestra capacidad de interactuar con nuestro equipo y con las personas de la organización. Seguridad emocional La seguridad emocional como la creencia compartida donde todas las emociones son validas y la expresión de cualquier emoción es bienvenida. Cuando hablo de este tipo de seguridad con los líderes de una organización, a menudo tengo rechazo. La respuesta siempre aconstumbra a ir por afirmaciones como «Seguro qué quieres decir compartir cualquier emoción?». ¿Tienen que ser ambiciosos? ¿Tienen que mostrar frustración? ¿Tienen que mostrar rabia? ¡Aqui no podemos hablar de esto! ¡Nos pondrá en problemas con RRHH! Es más, creo que no es solo apropiado compartir emociones sinó que es totalmente necesario e imperativo compartir emociones en el trabajo. Los seres humanos somos criaturas emocionales y cuando en el lugar de trabajo nos cortan esa parte, nos llevan a disminuir nuestra habilidad efectiva para colaborar con los otros. Impactos de la seguridad emocional La seguridad emocional impacta directamente nuestra parte más instintiva de mamifero y pega en nuestra habilidad de conectar a nivel social. Si tu has formado parte de un equipo con la moral baja, habrás experimentado como la productividad disminuye porqué la gente no se encuentra bien. Además si entras en un proceso de transformación, el mayor obstaculo siempre son las emociones de la gente. El 70% de las iniciativas de cambio fallan debido a que no se guia a las personas a través de sus etapas más emocionales como la aceptación, el compromiso y hasta la parte de abrazar el cambio como bueno. De hecho todos hemos experimentado momentos donde nos han comido las emociones o hemos tenido distorsiones de la realidad que no nos han hecho pensar claro. En mi opinión, la seguridad emocional recae en el corazón de las relaciones personales. Como nos relacionamos con los otros va hasta la manera en que comunicamos y como respondemos. Una cultura segura consolidada muestra como las personas toman su tiempo para escuchar, validar y entender las emociones de la otra persona. Y cuando la gente se siente segura para expresar sus emociones, esas personas se pueden deshacer de su armadura, abrirse los unos a los otros y saber que se van cuidar mutuamente sin ningun reproche. Esto libera a la gente para atender sus emociones de una manera saludable y asi pueden centrarse en desarrollar su inteligencia, foco y creatividad. Seguridad psicologica Definimos la seguridad psicologica como la creencia compartida de que nadie del equipo me va avergonzar ni culpar cuando haga un error, pregunta alguna duda o formule una idea. En 2016, un estudio de Google para mostrar como seria un equipo efectivo mostró que la seguridad psicologica era el factor numero en el impacto de la efectividad del equipo. Se dieron cuenta que importaba más que trabajaran juntos bien que quien estuviera en el equipo. La seguridad psicologica mapea la parte racional de nuestro cerebro e impacta directamente con la habilidad de generar nuevas ideas y el deseo de compartir con los demás. Sin seguridad psicologica, nuestra generación de valor está en peligro. Hay varios estudios que muestra que el silencio es dolorasamente común en las organizaciones. Hasta hay muchas personas que siguen calladas aunque tengan que decir cosas relevantes para la organización, los clientes o ellas mismas. ¿Por qué siguen calladas? Por el miedo a ser juzgadas negativamente y además del miedo a dañar sus relaciones laborales. Imagina por un momento un entorno con seguridad psicologica donde la gente puede hablar abiertamiente de sus errores. Mira todo el potencial que se ahora una organización por el solo hecho de crear un entorno donde se puede romper el silencio. Por último mencionar que algo de conflicto es importante de tener, ya que fomenta esa hambre de aprender, de desafiarse constantemente y de no mantenerse en la zona de confort. Mi conclusión Al final del dia, una cultura donde haya maneras para construir seguridad lo que hace es fomentar las conexiones entre seres humanos. Acuérdate del primer valor del agile manifesto, individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas. Siempre volvemos a los fundamentos. Una conexión entre seres humanos nos da propósito y sentido a nuestro trabajo y a nuestras vidas. Sé que hay millones de vosotros que sufrís esto en silencio en el trabajo. Mi esperanza es que este humilde artículo os anime a empezar a crear seguridad en vuestro lugar de trabajo para seguir humanizando vuestra organización. Embarcarse en ese viaje de crear cultura en una organización es desafiante ya que siempre tendemos a no querer cambiar las cosas para seguir parados en nuestra zona de confort. Eso nos hace que sigamos sufriendo en silencio. Porqué recuerda, un barco está seguro en el puerto, pero un barco no está pensado para estar en el puerto, está pensando para navegar el mar. Igual que tu no eres un árbol parado e inmovil, eres un ser un cambio constante y en movimiento.

Un número cada vez mayor de organizaciones se esfuerza por lograr e implementar la agilidad y si vale la pena seguir luchando por la transparencia. Estas organizaciones pretenden progresar con una transformación ágil para mejorar su entrega de valor. Según mi experiencia de varias docenas de organizaciones, lo que podría evitar que se beneficien de la agilidad de negocio es la falta de transparencia. En estas circunstancias se falta de transparencia, cualquier cambio parece imposible de realizar ya que no puede existir empirismo, ni inspección ni tampoco adaptación. El empirismo en el que se basa la agilidad y scrum se basa en tres pilares: transparencia, inspección y adaptación. Lo llamamos el proceso empírico. Se requieren confianza y los 5 valores de Scrum para hacer emerger la transparencia. Para implementar la inspección y la adaptación, la transparencia es crucial. En un entorno de desconfianza, aplicar el marco de Scrum o cualquier otro marco ágil puede ser más complicado que en una organización sana. La gente se siente frustrada con tal situación. Muchas de estas personas quieren hacer cambios para aumentar la transparencia. A menudo me preguntan cómo superarlo, cómo crearla y cómo seguir luchando por la transparencia. Cómo crear transparencia La mayoría de las personas informaron que en sus organizaciones, el nivel de transparencia es superficial. ¿Qué significa esto? Algunos síntomas que puedes verificar fácilmente en tu organización son los siguientes: La gente tiene miedo de compartir el estado actual de su trabajo (en equipos de trabajo está relacionado con el incremento integrado de producto). Las personas son castigadas después de mostrar el estado actual de su trabajo o revelar alguna información se les penaliza. La información se mantiene oculta internamente. Las partes interesadas, especialmente los clientes, reciben solo información positiva sobre el producto. El estado real del producto está oculto. Las decisiones de la alta dirección y la dirección media se mantienen en secreto, la información se gestiona a quién, cuándo y qué revelar. Los departamentos compiten entre sí en lugar de cooperar. La información relevante no se difunde. La política está presente constantemente. ¿Cuál es el resultado de cómo crear transparencia? La gente no comparte sus opiniones; la falta de confianza puede resultar en una falta de compromiso de los empleados. Sin entorno para realizar cambios (ninguno). Falta de inspección y adecuación. Las partes interesadas / clientes pueden perder la confianza y las relaciones pueden ser rígidas El estado actual del Incremento o de todo el producto puede ser ilusorio. Las personas pueden hacer suposiciones incorrectas sobre el estado de los Incrementos y todo el producto. Bajo nivel de integridad en la empresa. Falta de enfoque en el valor y las personas (incluidos los clientes); Puede observar un enfoque en la entrega. La política en la organización causa frustración en los empleados y, a veces, incluso miedo, comportamientos manipuladores, el modelo tradicional de la organización, la jerarquía. La deuda técnica puede aumentar debido a la falta de transparencia y el miedo entre los empleados o la falta de aceptación de las mejoras técnicas. No hay margen para diseñar experimentos, fallar y aprender Desacuerdos o conflictos entre departamentos Bajo nivel de comunicación directa con las partes interesadas / clientes. Curiosamente, algunas personas luchan por la transparencia en estos entornos. Aún así, tienen suficiente compromiso y energía para allanar el camino hacia la agilidad. Observo lo estresante que son esos esfuerzos en muchos sitios. Algunas personas me informan de tener miedo, de ser despedidas o trasladadas a otro equipo. ¿Qué puede hacer si se da cuenta de que trabaja en esta condición y, sin embargo, desea cambiarla? Independientemente de tu rol en la organización, siempre puede hacer algo por seguir luchando por la transparencia. En mi experiencia Basado en mi experiencia adquirida a lo largo de los años, recomendaría: Para empezar con transparencia se debe generar confianza. Explicar a todos (especialmente a la alta y media gerencia) por qué es beneficioso tener un entorno de confianza transparente. Compartir ejemplos positivos de otras empresas. Si es posible, mostrar números. Invitar a las partes interesadas / clientes y personas de otros departamentos, e introducir una nueva forma de trabajar, presentar beneficios, enseñar y capacitar. Trabajar juntos a través de tu estrategia de Producto, escucharlos, nuevamente, y generar confianza. Aplicar el empirismo. Todo el marco de Scrum tiene que ver con la transparencia, la inspección y la adaptación. Medir el valor. Este es uno de los mejores enfoques sobre cómo introducir la transparencia en la organización. Una vez que tengamos datos, pruebas, podemos iniciar la conversación basándonos en el estado actual y los hechos. Utilizar el marco de gestión basada en evidencia, evidence based management. Encontrar a otras personas que compartan las mismas creencias y mentalidad. Cooperar. Poder marcar la diferencia en la organización y mejorar la Transparencia. Cambiar de la mentalidad del proyecto a la mentalidad del producto. Me pareció beneficioso iniciar conversaciones sobre qué es el producto en las organizaciones. ¿Por qué es importante? ¿Qué tiene en común con la transparencia? ¿Cuál es nuestro propósito Mi conclusión Pensar en términos de un producto es una visión holística, ver una imagen más amplia de la pelicula. Una mentalidad de proyecto puede hacer perder este panorama general y reducir su percepción a un alcance y una fecha límite. El pensamiento del producto incluye a tus clientes (usuarios), s¡tus resultados (por lo tanto, el valor que entregó), los costos, el impacto de la empresa, el diseño de experimentos y muchos más. Este enfoque requiere transparencia para ser útil y valioso para los clientes. La transparencia para los grupos de interés con diferentes expectativas se basa en que la organización comparta y recopile medidas de valor. Además que los clientes cooperen con ellos sin problemas y generen confianza para que los equipos compartan la estrategia y la visión del producto en el momento que tengan un entendimiento y un compromiso compartidos. Todo el proceso de aplicación de la transparencia puede ser un gran cambio de mentalidad y el corazón en tu organización. Se paciente. Genera confianza. Piensa en inspeccionar y adaptar y en seguir luchando por la transparencia.

En mis sesiones de capacitación y coaching profesional con equipos, a menudo me preguntan sobre las herramientas de gestión del Product Backlog y además como usar herramientas en agilidad.

Soy gerente de proyectos. ¿Cuál es mi papel ahora que nos mudamos a Scrum? «. Ahí están los gerentes de proyectos y su mentalidad de proyecto y no de producto. Esta es una pregunta común en mis clases de Professional Scrum Master.

Durante el transcurso de un sprint, trabajar para aclarar el propósito es algo fundamental. Por otra parte, los miembros del equipo discuten sobre cómo se debe implementar una funcionalidad, esas discusiones a veces pueden volverse bastante apasionadas o acaloradas. En paises de sangre caliente como los nuestros, yo he visto hasta integrantes de los equipos llegar a las manos. Los defensores de los diferentes puntos de vista parecen estar más arraigados en sus opiniones cuanto más se prolonga el debate. Bloques antagonicos, posiciones enfrentadas. A veces, las discusiones pueden sentirse tan acaloradas como una discusión política. ¿Cómo mejoramos las conversaciones? En su libro reciente, Think Again, el psicólogo organizacional Adam Grant hace referencia a investigaciones que pueden ayudar a los equipos a mejorar estas conversaciones. La clave no es preguntarle a la gente por qué tienen un punto de vista determinado. El porqué victimiza. El porqué culpabiliza. El porqué es una pregunta a evitar porqué acaba lanzando la culpa a alguien. Para ver que lugar del porqué, debemos analizar el próposito de los que estamos haciendo y cómo el equipo tomaría esas decisiones bajo su autogestión. En la investigación que lleva a cabo el libro analiza que implicó preguntar a las personas por qué favorecían políticas específicas sobre atención médica, impuestos y energía nuclear. Recuerda que cuando se les pregunta por qué, las personas se atrincheran más en sus puntos de vista actuales. Pero cuando se le preguntó cómo funcionarían esas políticas y cuál era el propósito de ellas, Grant dice que las personas “notaron lagunas en sus conocimientos, dudaron de sus conclusiones y se volvieron menos extremas; ahora tenían más curiosidad por las opciones alternativas". En mi experiencia He intentado esto en un puñado de situaciones con equipos, tanto técnicas como no técnicas. Por ejemplo, cuando participé en una discusión sobre el cambio de sprints de dos a cuatro semanas y pregunté: «¿Cómo podríamos pasar a sprints más largos sin dejar de responder a las necesidades cambiantes de la empresa y de nuestros clientes?». Cuando pregunté eso, pude ver al principal proponente de sprints más largos pensar. Si hubiera preguntado, «¿Por qué deberíamos cambiar a sprints de cuatro semanas?» Habría escuchado (nuevamente) las mismas tres o cuatro razones por las que ya se había preparado mentalmente. Y hubiera creado bloques antagonicos de discusión otra vez. Aprender a preguntar cómo más que por qué lo ayudó a repensar su posición. Acto seguido, pedir por el propósito por el cuál estamos teniendo ese sprint, esa meta de sprint y esa meta de producto. Los participantes que están enfrascados en una discusión se atrincheran en sus puntos de vista existentes, la colaboración sufre. Conclusión Cómo funcionaría una decisión hace que la gente reevalúe sus puntos de vista, lo que los abre a diferentes enfoques. Eso ayudará al equipo a tener éxito con Agile, Scrum y cualquier nueva manera de trabajar que se crea necesaria para aclarar el propósito.

En marzo de 2021, estaba conversando con un CTO de una empresa basada en Barcelona. La conversación iba encaminada en si valia la pena convertirse en Scrum Master.

Recientemente conocí a un CTO via Twitter que hizo lo correcto aunque sea díficil desde su posición.

Recientemente, estoy trabajando en mí mismo para servir mejor a los demás así que decidí empezar a andar en el mundo del coaching profesional. Des de que empezó la pandemia empecé a trabajar mucho más en mi. Durante los días de confinamiento me di cuenta de que el consejo en el que me he inclinado más personalmente es trabajar en ti mismo para servir mejor a los demás. Estaba hablando con un colega sobre cómo las cosas se han sentido pesadas últimamente. Pandemia, problemas economicos, cambios, el mundo loco de remate, …. Sí, estoy increíblemente agradecido de estar vacunado por ejemplo. También estoy agradecido de hacer vida «normal» y no agarrar la COVID-19. Estoy encantado de que haya más lugares abiertos para andar y viajar más seguro. Pero parece que ha habido pocos cambios significativos para los problemas realmente grandes que quedaron al descubierto por una pandemia global que todavía está devastando gran parte del mundo. No puedo dejar de verlo. Y no quiero. Y tampoco me quiero conformar. Transparencia, ¿eh? También le conté a este colega acerca de un programa de entrenamiento intensivo de coaching profesional en el que he estado durante los últimos 6 meses. Mucha excavación interna, examinando, explorando. Y él dijo: “Estás haciendo un trabajo realmente profundo. Por supuesto que te sientes así". Honestamente, tener a alguien que me comente así alivió instantáneamente la pesadez. Normalizó mi resignación por «estar en esta normalidad». O tal vez me recordó que esto es solo el flujo de la vida, y este es el crecimiento personal que elegí para mí. Para poder seguir mostrándome el líder que quiero ser. Para poder seguir creciendo y llevar mi impacto sobre personas, equipos y organizaciones al siguiente nivel. Este trabajo no siempre tiene que ser muy profundo. No siempre tienes que sentirte pesado. Ni siquiera tienes que llevar mucho tiempo. Esta capacitación fue creada baja esta manera de pensar. Todavía utilizo sus sencillas prácticas diarias y semanales en mi propia vida. Me ayudan a mantener los pies en la tierra, especialmente cuando hago un trabajo profundo. Según dónde me encuentro ahora, planeo tomarme las cosas con calma para el final del verano. Porque el descanso y la recuperación también son parte de crecer como líder. Me voy a tomar un tiempo para integrarme y reflexionar sobre el trabajo de liderazgo que he estado haciendo estos últimos meses. Pero todavía soy un planificador y comenzaré a trabajar, a un ritmo sostenible, por supuesto, en Septiembre. Donde quiera que te encuentres en tu viaje … sin importar cómo te sientas acerca de la vida y el estado del mundo … Está perfectamente bien. Simplemente sé presente, intencionalmente en tu alineación con tu propósito un día a la vez.

Llevo mucho tiempo ayudando a un product owner y me he encontrado similitudes con otras situaciones de ayuda y acompañamiento a otras personas que han estado en el mismo rol. Scrum ha existido durante muchos (más de 20) años y es genial ver que muchas organizaciones están o han estado implementando Scrum para ofrecer mejores productos a sus clientes. En los lugares donde la gente trabaja, ya sea conceptualizando, diseñando y construyendo productos juntos, se cometerán errores y se generarán una serie de hábitos. Afortunadamente, el empirismo de Scrum nos ayuda a todos a aprender y mejorar. Con base en muchas implementaciones de Scrum, muchas capacitaciones de Product Owner, algo de coaching de Product Owners y nuestra propia experiencia como Product Owners / Agile Product Managers, hemos descubierto que hay seis patrones que encontramos en muchas organizaciones. O, como los hemos llamado; seis posturas incomprendidas del Product Owner. Os describimos las posturas son: el secretario (The Clerk), el escritor de la historia (The Story Writer), el gerente (The Manager), el gerente de proyecto (The Project Manager), el experto en la materia (Subject Matter Expert) y el guardián (The Gatekeeper). Primero, analicemos las posturas incomprendidas del Product Owner y qué podemos hacer para salir de esa situación: El escritor de historias (Story Writer) Los conoces: espalda curvada, ojos pegados a la pantalla, letra pequeña y plantilla de 14 pasos en Jira. Historia, completado. Comprobación de los criterios de aceptación, completado. Las conversaciones con el equipo de desarrollo y las partes interesadas conducen a una plantilla actualizada o a: «Los detalles están en el ticket». El Gerente de Proyecto (Project Manager) Todo el mundo conoce al Project Manager, también conocido como Output Maximizer. Este PO puede mostrarte gráficos y programas asombrosos en Jira, él sabe todo sobre la velocity y la estimación, y su enfoque principal es maximizar la producción y ofrecer todas las funciones. El experto en la materia (Subject Matter Expert) «Déjame contarte cómo funciona». De eso se trata el experto en la materia. Son los expertos en negocios, usuarios senior, arquitectos, diseñadores u otras personas con conocimientos expertos en su campo. Saben todo sobre los detalles y sobre cada error en el software o sistema. El secretario (The Clerk) «Claro, podemos agregar eso al Backlog». Son estas palabras que escuchamos con tanta frecuencia las que caracterizan a The Clerk Type Product Owner. (S) él tiene como objetivo satisfacer a todos, el cliente, las partes interesadas, el equipo de desarrollo y los usuarios. Sin embargo, sin tomar decisiones ni ofrecer ninguna visión. El portero (The Gatekeeper) «Mire, no tengo tiempo para eso ahora, simplemente lea mi correo electrónico de ayer y elija lo más importante del Product Backlog. Además, avíseme cuando termine la primera función, para que pueda cerrarla, ¿de acuerdo? » Ese es The Gatekeeper; siendo siempre es un intermediario con mucha mala gaita. El gerente (The Manager) “¿Está haciendo un trabajo divertido, emocionante e innovador hoy? ¿Cómo está la energía de todos hoy? ¿Nos sentimos bien todos? ¿Cómo te sientes con tu desempeño? » El gerente generalmente tiene muchas conversaciones individuales con cada uno de los miembros del equipo. Conclusión Estoy seguro que después de ver estas posturas te has sentido identificado o has identificado a tu product owner. Puede ser perfectamente que sea una mezcla de varias, y si tu product owner cumple las 6 en la misma persona, tiradle una foto y la enmarcas porqué es una disfunción en el mundo de Scrum y la agilidad en movimiento. Llegados a este punto, ¿Cómo puedo andar por el buen camino?, existen 6 posturas preferidas del Product Owner. Estas 6 posturas las exploramos en el curso de Professional Scrum Product Owner Advanced, ahí te podemos ayudar para ver que camino andar como Product Owner. Si eres Product Owner, Product Manager, Scrum Master o Agile Coach con aproximadamente un año (o más) de experiencia en tu haber, ve y explora este camino de aprendizaje viendo la conversación que tuvimos sobre estas 6 posturas en nuestra comunidad de prácticas. {"preview_thumbnail":"/s3/files/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/Vjsqz1PZctc.jpg?itok=jmJxkSBn","video_url":"https://www.youtube.com/watch?v=Vjsqz1PZctc","settings":{"responsive":1,"width":"854","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (Responsive)."]}

Seamos claros sobre esto desde el principio: Agile perderá cada vez en comparación con un proceso de cascada idealizado, un waterfall de libro.