Guillem Hernandez Sola

He sido un defensor del marco de gestión basada en evidencias (Evidence Based Management, EBM) de Scrum.org durante algunos años. Por fin llegó el momento de la gestión basada en evidencias. Es un marco ligero que ayuda a las organizaciones a mejorar continuamente los resultados (outcomes) de los clientes, las capacidades organizativas y los resultados (outcomes) comerciales. ¿Por qué todo el rato escribo (outcomes)? Porqué en español no tenemos diferencia entre las palabras output y outcome. Me habéis oido definir output como despachar tareas. Gestión de tickets y ya. En cambio, outcome, es entregar valor esperando un impacto en el cliente. Va un poco más allá. ¿Pero cómo consigo eso? Y a menudo la transformación de output a outcome no es trivial. Es lo siguiente en lo que a mis clientes de coaching y consultoria les enfoco para permitir una mayor agilidad de negocio después de que sus equipos obtengan una capacitación Professional Scrum. Sin embargo, EBM no es fácil de implementar. Al igual que Scrum, no existen mejores prácticas. Y se puede usar EBM bien, o se puede usarlo mal. Es por eso que estoy emocionado de que Scrum.org, por fin, haya lanzado una capacitación oficial de 8 horas para EBM. Se llama Liderazgo Ágil Profesional – Gestión basada en evidencias, el PAL-EBM. Scrum.org ha lanzado varias clases nuevas y avanzadas a lo largo de los años. Y este (junto con el PSK) son los únicos en los que prioricé obtener la licencia para enseñar de inmediato para el lanzamiento oficial. Por cierto, soy un Professional Scrum Trainer de Scrum.org que puede dar todas las certificiones oficiales de Scrum.org. Enfoco mi tiempo y energía en lo que es más valioso para las personas que acompañar. Lo hago para servir mejor a mis clientes y a la comunidad en función de dónde se encuentran ahora y adónde quieren ir. Por eso, es lo mucho que creo en el poder del PAL-EBM. En esta capacitación de 8 horas, aprenderá cómo aprovechar de manera efectiva 3 aspectos clave de la EBM. Expresar metas enfocadas en resultados (outcomes) que crean alineación en la organización, empoderando a los equipos y desbloqueando la creatividad. Aprovechar las medidas para brindar transparencia, ayudando a orientar la toma de decisiones sobre en qué invertir y en qué no invertir. Y lo que es igualmente importante, evite el uso de métricas de manera que socaven los equipos de autogestión y generen desconfianza. Diseñar experimentos que te ayudarán de manera más efectiva a inspeccionar y adaptarse para mejorar tanto la entrega de valor como las capacidades organizativas. Pero, ¿Estamos listos como organización para crear una mejor alineación, ganar más confianza en la toma de decisiones y mejorar nuestra capacidad de generar valor en un mundo incierto? Gran pregunta ¿verdad?, reflexiona por un momento. Cuando ayudo a Scrum Teams, a menudo surge el tema de los objetivos. Siempre traigo múltiples formas de ver los objetivos y aliento a las organizaciones a no elegir solo un método / una plantilla. Tenemos que hacer lo que te parezca correcto en tu contexto y no quieres ser demasiado rígido. Y luego, por supuesto, inspecciona y adapta. Os dejo aqui un análisis de un post de Scrum.org sobre los objetivos que transmiten este desafío y ofrecen consejos útiles para navegar. {"preview_thumbnail":"/s3/files/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/DmTumwe6Or0.jpg?itok=NZA5u2CY","video_url":"https://www.youtube.com/watch?v=DmTumwe6Or0","settings":{"responsive":1,"width":"854","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (Responsive)."]} Me preguntan mucho cómo encajan los OKR con EBM y Scrum. Constantemente. Si usamos bien los OKR, esencialmente son una práctica complementaria para Scrum o EBM. Pero no es un hecho. Os dejo otro post de Scrum.org en que intento ayudar a explicar: OKR: lo bueno, lo malo y lo feo. {"preview_thumbnail":"/s3/files/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/AzQEmJunye4.jpg?itok=gHV3_Y9e","video_url":"https://www.youtube.com/watch?v=AzQEmJunye4","settings":{"responsive":1,"width":"854","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (Responsive)."]} Llegados aquí, me gustaría que empezarás una reflexión. Pensaras por un momento en tu organización. ¿La estrategia se conecta con el próposito? ¿Los equipos conocen el próposito? ¿Conoces la visión de tu organización? EBM intenta blanquear y transparentar eso a todos los niveles de la organización. Se puede empezar lento y por ahi.

Ha salido el ’15th Annual State of Agile’. Cómo sabes es un reporte sobre la agilidad en el mundo. Te dejamos el link de nuestro análisis del 2020 para que puedas comparar. El informe de este año destaca varios hitos importantes en este viaje de la agilidad de negocio, desde sus principios iniciales dirigidos a los equipos de desarrollo de software hasta su adopción actual a gran escala para impulsar el valor comercial, ofrecer más velocidad y calidad en la entrega de software. A nosotros en Agile611 hay cosas que nos han sorprendido. Vamos a explicar que nos sorprendre y que vemos que es de mención analizar. El primer punto a tener en cuenta es que el trabajo remoto híbrido con presencialidad requiere una nueva manera de pensar. Y además una nueva manera de funcionar. Solo el 3% indica que planea regresar a la oficina a tiempo completo para trabajar por ejemplo. Por otro lado, el 25% de los encuestados dicen que permanecerán completamente remotos en un mundo posterior a la COVID-19 y el 56% favorece un enfoque híbrido, regresando a la oficina con regularidad, pero no todos los días. Este 3% no es sorprendente debido a que las organizaciones buscan estabilidad y ahora la situación desborda en incertidumbre. Tengo muchos casos de personas que les han impuesto volver a la oficina sin negociación. Bajo mi punto de vista, es un error. Es no haber aprendido nada de la oportunidad que nos ha dado la pandemia para cambiar cultura y nuevas maneras de trabajar. A pesar de estos desafíos, está claro que los encuestados continúan viendo el valor de ampliar la adopción ágil como una forma de lograr outcome. De hecho, 2/3 de los encuestados identificaron las prioridades de gestión, la visibilidad o la alineación entre el negocio y la TI como quienes percibieron el impacto positivo más fuerte de la adopción de Agile. Esto si habéis estado en el negocio de la agilidad, no es nada nuevo. Siempre se empieza por TI, pero el error no salir de TI, quedarse solo con TI haciendo agilidad sin nunca llegar a ser ágiles. La cultura organizacional, que alguna vez se citó regularmente como una barrera para la adopción ágil, ya no es un desafío principal, y solo un poco más de cuatro de cada 10 encuestados la identifican como una barrera clara de entrada. Otra cosa que no es nada nueva en la indústria. Más de la mitad de los encuestados (52%) dicen que la mayoría o todos los equipos de su empresa han adoptado agilidad. Múltiples estudios de la industria han mostrado un crecimiento en equipos distribuidos sobretodo. Esta encuesta se indica que el 89% de los equipos están distribuidos geográficamente. Casi 9 de cada 10. Adoptar Agile Las dos razones más urgentes para adoptar la agilidad son consolidar la velocidad y la flexibilidad que requieren los entornos de trabajo que continúan siendo impredecibles y volátiles. Estos son seguidos de cerca por una necesidad continua de enfocarse en la alineación entre los equipos para agilizar el proceso de entrega de software. Al evaluar las métricas que utilizan las organizaciones para determinar el éxito de la transformación ágil, la encuesta muestra que tres de cada cinco encuestados buscan medidas de éxito enfocadas externamente. El éxito de la entrega ágil se centra en medidas externas, con casi la mitad de los encuestados centrados en el valor comercial entregado en un 49% y la satisfacción del cliente en un 49%. Además, la velocidad de entrega del 45% se considera una medida igualmente importante del éxito ágil. Estas afirmaciones del ’15th Annual State of Agile’ las veo muy centradas en el output más que en el outcome. Para mi es un error también. Para consolidar esto, se necesitan consolidar métricas de outcome y maneras de trabajar como gestión basada en evidencias que se centrar en la capacidad organizativa y el valor de mercado. Los desafios de la agilidad de negocio Me gustaria resaltar una afirmación del informe: «El futuro requiere agilidad a escala, poder lograr DevOps, poder lograr flujo, que todos operen con una mentalidad ágil, que los líderes comprendan que esta es una nueva forma de trabajar, necesitan obtenerla». Esta frase es de Dean Leffingwell, co-fundador de SAFe. No puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación. Siempre en Agile611 empezamos con lo más pequeño posible, visualizando el flujo de trabajo y partir de ahi consolidar cultura en la organización. No podemos empezar escalando, porque escalaremos disfunciones. Los desafíos clave que enfrentan las organizaciones al adoptar Agile se han mantenido prácticamente sin cambios durante los últimos años. Los desafíos con la cultura organizacional, la resistencia al cambio y la falta de apoyo y habilidades continúan siendo problemas más habituales de las organizaciones. La cultura organizacional y los valores ágiles están cada vez más alineados. Hace unos años, más de 8 de cada 10 encuestados identificaron la cultura como una barrera importante para la adopción ágil. Técnicas, herramientas y madurez ágil El ’15th Annual State of Agile’ destacó una vez más a Scrum como el enfoque ágil más popular con un 66% de las personas que respondieron. Se identifica Scrum como la manera de trabajar que siguen más de cerca, con un 15% adicional que sigue derivaciones de Scrum (ScrumBan 9% y Scrum / XP 6%). Scrumban es un invento, no existe. Lo que existe es Scrum y Kanban que se usan de manera complementaria. Aunque es dificil de ver Scrum sin Kanban. En términos de técnicas y prácticas ágiles, al menos cuatro de cada cinco encuestados citaron: Standups diarios 87% Retrospectivas 83% Se utilizó un 83% de planificación de iteraciones / sprint Además también afirman Tableros Kanban 77% Tableros de tareas 67% El 66% de las hojas de cálculo se utilizan ampliamente para la planificación ágil Por el contrario, el uso de técnicas y prácticas ágiles individuales específicas se mantuvieron relativamente constante en todas las encuestas. Las actividades clave, incluidas las reuniones diarias y las retrospectivas, han estado en el corazón de los enfoques ágiles, respaldados por la planificación y las revisiones de sprints. Quizás la tendencia de crecimiento más significativa ha sido el uso de tableros kanban para la gestión y visualización del flujo de trabajo. Este enfoque lo utiliza ahora el 61% de los encuestados, aumentando constantemente desde el 6% de la primera encuesta. Aunque que las hojas de cálculo siguen muy vivas. Como me gusta porque lo veo como la manera más simple para planificar. Los profesionales ágiles confían en una amplia variedad de herramientas para respaldar las técnicas y prácticas ágiles. Sin embargo, la encuesta indicó que dos herramientas, Atlassian Jira (81%) y Digital.ai Agility (70%), fueron las más recomendadas a los colegas por sus usuarios. Agilidad escalada Si bien se utiliza una amplia gama de marcos de escalado, Scaled Agile Framework (SAFe®) sigue siendo el más popular. El 37% de los encuestados lo identifica como el marco que siguen más de cerca. SAFe® supera significativamente al siguiente método de escala más cercano, Scrum @ Scale / Scrum of Scrums (9%). En los últimos años, ha habido una creciente conciencia tanto de las oportunidades como de los desafíos que ofrece la ampliación de las prácticas ágiles en toda la organización. Inicialmente, el escalado ágil se abordó a través de un enfoque de «Scrum of Scrums». Durante las últimas cinco encuestas, hemos visto el uso de SAFe® crecer significativamente para convertirse en el enfoque dominante, utilizado por más de un tercio de los encuestados. Sin embargo, más de uno de cada cinco encuestados todavía no se identifica con ningún marco escalado. Conclusión La COVID-19 ha forzado el cambio a muchas organizaciones. En este ’15th Annual State of Agile’ se han empezado a consolidar tendencias que con el tiempo se hubieran consolidado pero la pandemia ha acelerado. Eso es bueno y malo al mismo tiempo, pero bajo nuestro punto de vista esta yendo por el buen camino. Para finalizar vemos que se tendiendo al mainstream, se ha consolidado fuertemente Scrum, Kanban, SAFe® y las hojas de cálculo. Muy a favor de todas menos de SAFe®, que no nos parece agilidad de negocio, nos parece perpetuar un modelo del pasado y caduco de ordeno y mando. Os dejamos el reporte aquí para si os lo queréis descargar.

El mundo está cambiando más rápido que nunca y cada dia nos hace más falta la agilidad de negocio. Las organizaciones de todos los tamaños luchan por seguir siendo relevantes a los ojos de sus clientes y la sociedad. Los clientes están más informados y sus expectativas son más altas que nunca. No obstante, los empleados exigen más claridad, empoderamiento y significado en su trabajo. Solo las organizaciones de alto rendimiento, adaptables y ágiles prosperarán en este mercado impredecible. A esto lo llamamos agilidad de negocio. {"preview_thumbnail":"/s3/files/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/bMQAAwo3omI.jpg?itok=s5IL3qAL","video_url":"https://www.youtube.com/watch?v=bMQAAwo3omI","settings":{"responsive":1,"width":"854","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (Responsive)."]} En su forma más simple, la agilidad empresarial o agilidad de negocio es la capacidad y la voluntad de una organización para adaptarse, crear y aprovechar el cambio en beneficio de sus clientes. Además, esta simple declaración expone el dramático cambio de mentalidad necesario para las organizaciones ágiles. ¿Cómo cambiamos de mentalidad hacia la agilidad de negocio? Donde la forma en que responde al mercado es más predecible de manera confiable que la forma en que el mercado le responde a usted. Tenemos que empezar a pensar en la agilidad de negocio como el hilo conductor. Una narrativa adaptable y sostenible que nos une y nos guía hacia un futuro incierto. Un modelo operativo que amplifica la adaptabilidad y la capacidad de respuesta en todas las áreas de su negocio. {"preview_thumbnail":"/s3/files/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/gmWJlSfViGs.jpg?itok=0iE0nVER","video_url":"https://www.youtube.com/watch?v=gmWJlSfViGs","settings":{"responsive":1,"width":"854","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (Responsive)."]} Uno que reconoce que una organización es un sistema adaptativo complejo y que la agilidad debe ser responsabilidad de todos. Es decir, “¡una organización es tan ágil como su división menos ágil!”, Y probablemente eso ya no sea solo un tema de TI como ha sido tradicionalmente. La agilidad de negocio es un conjunto de capacidades organizativas, comportamientos y formas de trabajar que le brindan a su empresa la libertad, flexibilidad y resistencia para lograr su propósito. No importa lo que depare el futuro. El modelo operativo para organizaciones ágiles tendría que pensar en todo el mundo ya que no somos un mundo aparte. Los dominios de la agilidad de negocio son las características culturales y de comportamiento definitorias de una organización ágil. Al abarcar todo el sistema organizativo, cada dominio es igualmente importante, necesario e interrelacionado entre sí. Este modelo de la agilidad de negocio describe las capacidades necesarias con las que una organización es instintivamente capaz de aprovechar las oportunidades emergentes e imprevistas en beneficio de sus clientes.

¿Cuál es el futuro de la agilidad de negocio? ¿Hemos llegado al final de la agilidad de negocio? ¿Está Scrum terminado? ¿Kanban está muerto? Estas preguntas las veo a diario en twitter, conversaciones, ….

La persona que hace de Product Owner adquiere una responsabilidad crítica en Agile y Scrum. Cómo ser un gran product owner en 5 magnificos pasos te va a yudar a ver cómo tirar adelante. Y aunque la Guía Scrum no ofrece muchas pautas sobre como llegar a la excelencia en gestión del producto, el rol sigue siendo absolutamente necesario para los grandes equipos Agile y Scrum. Hay mucho que hacer para convertirse en un gran Product Owner y este rol no es para los débiles de corazón. Pero si te encanta crear excelentes productos y servicios que deleiten a tus clientes, sigue leyendo. Habiendo capacitado, asesorado y guiado a varios Product Owners a lo largo de los años, existe una clara tendencia en cuanto a lo que hace que los grandes Product Owners sean excelentes profesionales. Empieza a leer literatura relacionada y en aprender bien Scrum Un Product Owner guía los esfuerzos de sus Scrum o Agile Teams. Por lo tanto, la propiedad del producto se trata de establecer la dirección correcta para generar productos valiosos. Entonces, es fundamental que como nuevo Product Owner, estés inmerso en ideas y herramientas sólidas de Product Ownership. Un Product Owner es un profesional absoluto en lo que hace. Deben ser capaces de crear las ideas correctas para obtener valor y ser expertos en comunicar esas ideas a los developers. No puedes hacer eso si no sabes nada sobre cómo hacerlo. Por lo tanto, el objetivo debe ser leer al menos 1 o 2 libros por mes y varias artículos en Internet que te ayuden a mejorar su capacidad de propietario de producto. Recuerda que un gran Agile Product Owner debe ser experto en el uso de un marco como Scrum, además de poder establecer la dirección para generar productos valiosos. Por lo tanto, hay al menos dos áreas sobre las que debe leer Scrum (u otro marco ágil) Propiedad del producto Si deseas ser un Product Owner capaz, es mejor que sepas mucho sobre Product Ownership. Y será mejor que seas bueno en Scrum. Puedes elegir otro marco Agile, pero nos gusta Scrum porqué lo usa casi el 90% de los equipos ágiles. Debes tener una buena comprensión del marco de Scrum, sus responsabilidades, eventos, valores, pilares y artefactos. ¿Cómo de familiar te resulta esta imagen? Recibe entrenamiento y capacitación Nunca llegarás a ser tan bueno como puedes ser sin aprender de los demás. Como tal, siempre estoy trabajando para asistir a clases de capacitación y avanzar en mi conocimiento con practicantes experimentados. Como Product Owner potencial, debes intentar hacer lo mismo. Como mínimo, debes aspirar a obtener la capacitación de Product Owner de Scrum.org. Si deseas sobresalir, deberías querer pasar a las clases más avanzadas para Product Owner, también de Scrum.org. Además, vale la pena aprender algunas habilidades sólidas de facilitación y capacitación como Liberating Structures y de Sharon Bowman’s como Training from the Back of the Room Aunque la capacitación es una excelente manera de obtener certificaciones, recuerda que los certificados no son el foco. Deberías querer mejorar tus conocimientos y, lo que es más importante, tu práctica: debes aplicar lo que ha aprendido para mejorar. Entrar una comunidad de práctica No puedo decirte cuánto mejorarás al conocer a otras personas en el mismo viaje que tú. Conocer gente, discutir ideas de Product Owner y aprender unos de otros, realmente sobrealimenta el progreso. Es difícil en este momento salir y conocer gente, así que haz lo que puedas virtualmente. Pero, como se mencionó anteriormente, nuestra comunidad de práctica es una excelente manera de aprender, reír, compartir experiencias y acelerar su aprendizaje. Únete a ella como primer paso, pero también hay grupos de Agile en LinkedIn. Tener clara la estrategia es fundamental para ser un excelente product owner Obtener experiencia Necesitas tener una experiencia real. Esto puede ser complicado cuando eres nuevo. Porque la mayoría de las empresas quieren contratar personas con experiencia y la mayoría puede ser reacia al riesgo de contratar novatos. Por lo tanto, debes facilitarles que tomen una idea de tu manera de trabajar. ¿Asi qué como haces eso? La formación y las certificaciones realmente ayudan, además de tener un CV sólido con experiencia relevante destacando que tienes habilidades relacionades con el dominio. Asumir roles junior o incluso trabajar para la experiencia son algunas de las opciones. Se creativo, sigue solicitando puestos, comunicate con la comunidad de Product Owner / Agile, se enérgico y sigue desarrollando tus habilidades mientras esperas; pero no te quedes sentado, se activo. Obtener coaching y mentoría La propiedad del producto es un arte complicado. Y el coaching en este espacio no está tan extendido, por lo que tendrás que ser inventivo para encontrar Product Owners con experiencia que estén dispuestos a brindarte el tiempo que necesita. LinkedIn es una excelente manera de encontrar experiencia: habla con la gente y mira a dónde te lleva. Además, busca un gran mentor. Alguien que compartirá experiencias y dará consejos. La tutoría es muy valiosa. El simple hecho de tener a alguien allí para ayudarte en el camino que estás tratando de recorrer y tener respuestas comprobadas a problemas confusos acelerará tu aprendizaje como no lo creerías. Así que eso es todo: 5 sencillos pasos. El viaje es intenso, pero muy valioso. Espero que empieces a andarlo.

En los  evento de agilidad de negocio en todo el mundo, escucho que se repite la frase «así es como funciona agile» o «así es como funciona scrum» o «así es como funciona Kanban» al describir comportamientos que son poco profesionales y todo lo contrario de una mentalidad ágil. 

Quizás estás pensando en seguir una carrera como un buen líder de cambio. O tal vez has sido trasladado recientemente a ese puesto y te preguntas si ser un líder de cambio es adecuado para ti. Hay muchas buenas razones para convertirse en líder de cambio; el trabajo tiene demanda y se paga bien. Pero la razón más importante, quizás la única, para convertirse en líder de cambio es que es el trabajo adecuado para sus habilidades, personalidad e intereses. Después de todo, es posible que quiera convertirme en el próximo 9 del Barça (que falta nos hace) porque se paga bien y tiene una gran demanda. Pero habría más de unas pocas cosas que te van a impedir una carrera en la cima de las lista de candidatos. Aquí hay siete preguntas que puedes hacerse para ver si estás más preparado para una carrera como líder de cambio que yo para una como el nuevo 9 del Barça. ¿Te gusta ayudar a los demás? Los líderes del cambio necesitan disfrutar ayudando a los demás. Esto no puede ser algo que un líder de cambio haga a regañadientes. Creo que ayudar puede ser particularmente desafiante si el líder de cambio tiene una doble función y se espera que contribuya también como programador, evaluador, diseñador o similar. Alguien en ese puesto comienza a trabajar cada mañana pensando: “Hmm, ¿debo hacer lo que sea que me meta en esta industria para tener éxito? ¿O debería resolver los problemas de otras personas? « Incluso con esas buenas intenciones, es difícil para muchos de nosotros querer eliminar los impedimentos y resolver los problemas de otra persona en lugar de avanzar en nuestras tareas. Sin embargo, eso es exactamente lo que hará un gran líder de cambio. ¿Necesita estar en el centro de atención? A veces comparo un líder de cambio con un carrito de golf. Un buen caddie puede ser fundamental para el éxito de un golfista. Pero los caddies no lo hacen por su propia gloria. Los grandes caddies hacen todo lo que pueden para ayudar a sus golfistas a verse bien en lugar de buscar verse bien ellos mismos. Los líderes del cambio actúan de la misma manera. Por ejemplo, durante una revisión en la que el equipo tiene mucho de qué enorgullecerse, un gran líder de cambio pasa a un segundo plano mientras el equipo recibe los elogios. ¿Qué tal eres escuchando? Todos sabemos que un líder de cambio ayuda a eliminar los impedimentos para el progreso y la productividad de un equipo. Eso a menudo significa escuchar, hacer preguntas aclaratorias y luego resolver el problema. Pero otras veces significa simplemente escuchar: dejar que un miembro del equipo se desahogue sobre algo. Los grandes líderes del cambio saben cuándo entrar en acción y cuándo escuchar con simpatía. Una vez estuve acompañando a una organización muy grande a través de su transición a la agilidad de negocio. Parte de ese trabajo implicaba contratar y contratar a algunos líderes del cambio experimentados para ayudar a aquellos dentro de la empresa que se estaban moviendo hacia el puesto. Marga era una de los líderes de cambios experimentados que contratamos. Un par de meses después de contratarla, el vicepresidente a cargo de la transición me preguntó si Marga era buena. Respondí con confianza que Marga estaba haciendo un gran trabajo liderando el cambio. Le pregunté al vicepresidente sénior por qué tenía curiosidad por Marga. Dijo que era porque Marga no hablaba mucho en las reuniones. Tuve que señalar que no le estábamos pagando a Marga por palabra decida y que cuando decía algo, a menudo era brillante. ¿Puedes influir sin autoridad? Influir sin autoridad es una de las lecciones más difíciles de dominar para ser un buen líder de cambio. Encuentro esto especialmente cierto para aquellos que hacen la transición a líder de cambio desde roles que sí tienen autoridad, como gerente de proyecto y líder tecnológico. A pesar de ser difícil de aprender, influir sin autoridad es una habilidad importante para todos los buenos líderes del cambio. Si disfrutas liderando de esta manera, cuenta esto como un punto a favor de una carrera como líder de cambio. Por otro lado, si prefieres decir «Solo hazlo porque te lo dije», no descartes convertirte en líder de cambio. En mis primeros puestos de liderazgo, ese era mi estilo desafortunado y mal elegido. Puedes superarlo. ¿Cómo te sientes navegando en la incertidumbre? Los equipos Scrum a menudo existen en medio de la incertidumbre. El product backlog siempre está incompleta. La arquitectura emerge con el tiempo. A los equipos se les enseña a aceptar la incertidumbre. Para los líderes, sin embargo, esto suele ser incómodo. Requiere confiar en el equipo, a menudo confiando más en los miembros del equipo que en el pasado pre-ágil o tradicional. Un buen líder de cambio no necesita estar emocionado por la incertidumbre, pero debe sentirse cómodo viviendo en ella. Si eres del tipo que secretamente quiere eliminar toda incertidumbre, te sentirás frustrado como líder de cambio o volverás loco a tu equipo en busca de una meta imposible. ¿Puedes navegar bien en los conflictos? Los equipos ágiles se utilizan en los desafíos más difíciles de una organización: los proyectos que no tendrán éxito de ninguna otra manera. A parte de eso a las fuertes personalidades que se encuentran en muchos equipos de desarrollo y emergerá el conflicto. Como mínimo, los miembros del equipo diferirán sobre cómo resolver problemas. Más fundamentalmente, es posible que tenga que lidiar con conflictos de personalidad entre los miembros del equipo o demandas poco realistas de las partes interesadas. No es necesario que te gusten los conflictos, la mayoría de las personas no. Pero al servicio de su equipo, tendrás que manejarlo. ¿Cómo llevamos la parte técnica del desarrollo en la solución de problemas complejos? Para ser un gran líder de cambio necesitas saber algo sobre el trabajo que realiza el equipo. No es necesario que pueda hacer uno de sus trabajos o haberlo hecho en el pasado. Necesita saber lo suficiente para hablar su idioma con fluidez y sentir empatía con los desafíos de su trabajo. Si no tienes una comprensión profunda del trabajo por haber realizado anteriormente uno de los trabajos del equipo, hacer buenas preguntas es un gran sustituto. Conozca los tipos de preguntas que ayudan a su equipo a analizar los problemas. Si pasar por alto un determinado tipo de trabajo los ha quemado en el pasado, pregunta cuando parezcan haberlo olvidado. Podría preguntar, por ejemplo, «¿Hay alguna implicación para la base de datos?» si los cambios en la base de datos se han pasado por alto antes. No es necesario que seas técnico, sea lo que sea que eso pueda significar para sus productos. Pero debe poder discutir de manera inteligente el progreso y los problemas con el equipo. ¿Qué piensas? ¿Qué opinas de estas siete preguntas? ¿Hay otra pregunta que te harías antes de decidir que una carrera como un buen líder de cambio es una buena opción?

Hoy vamos a hablar de cómo prácticas agile permiten el trabajo remoto

Me ha pasado varias veces cuando una organización me ha llamado para comentarme cómo conectar la estrategia con la entrega.

No es que sea un grandisimo experto de SAFe, pero si me he documentado sobre el tema. Y creo que voy a intentar dar mi humilde opinión.