Recientemente conocí a un CTO via Twitter que hizo lo correcto aunque sea díficil desde su posición.
Entró al trabajo un día muy cargado y envió un correo electrónico:
“Hoy, vas a eliminar todos los tickets de JIRA de trabajo. Vas a utilizar este tiempo para la educación personal. Tienes todo mi apoyo. Cualquier problema con alguien de la organización, me vienes a ver. El CTO. ”
¿Por qué hizo esto?
La organización estaba luchando bajo una enorme cantidad de trabajo invisible. Solo sonaban esas frases de «Esto era para entregar ayer, vamos tarde».
Mucho trabajo iba por canales laterales. Muchisimo trabajo en progreso sin terminar. Los equipos compartidos estaban abrumados por todo el progreso.
El Work in Progress (WIP) era súper alto y descontrolado. Las tasas de utilización de los equipos fueron muy altas.
Esto era el paraiso del microcontrol de los Project Managers en su manera de pensar de ordena y mando,.
Nada pudo detener la inercia, tan tóxica y poco positiva.
Así que el movimiento del CTO fue poner el límite de WIP más extremo … a 0.
Y luego comenzó lentamente a restablecer el flujo de trabajo. Había una reunión de una hora cada mañana para abordar cualquier problema que se tenia que resolver en ese mismo dia.
Mientras tanto, si la gente no tenia trabajo, estaba bien. Aguanta la situación.
Si pudieran contribuir con el equipo lo hicieron. Ayudaban a sus compañeros.
Esto continuó día tras día.
En poco tiempo, una cosa de alto valor se desbloqueaba y se movia en el flujo. Y lo más fuerte, se entregaba.
Sí, había mucha gente ociosa. Pero todos se sorprendieron por el progreso fluido.
Siguió avanzando poco a poco está situación.
¡Muy rápidamente este equipo estuvo al máximo de su trabajo! Woah. Esto fue una locura porqué habían recuperado el flujo de trabajo.
¿Qué pasó después?
Si este equipo está con una utilización del 20% de su capacidad … ¿Qué estaban pensando cuando se planificaban antes al 100%?
El CTO reforzó ese equipo y pidió voluntarios para unirse y ayudar.
Después de tres o cuatro meses estaban sobrepasando su rendimiento con su antiguo flujo de trabajo. En seis meses casi triplicándolo.
La gente del equipo no estaba contenta antes. Dejaron de perder peticiones cruzadas sin sentido todos los meses.
Esto fue tan inspirador. Y una gran lección de tomar la decisión díficil pero correcta.
A veces es necesario estabilizar las cosas … tomar un respiro … y restablecer lentamente. A veces se tiene que empezar de nuevo.
Los movimientos audaces cuando provienen de un buen lugar, o estan bien pensados, y cuentan con el apoyo total de un líder formal pueden ser muy útiles. Este CTO hizo lo correcto aunque sea díficil.