Esta semana me ha llegado un articulo de Volvo Cars dónde se trataba el concepto de más control y menos agile en la gestión de la organización.
Volvo Cars, la empresa automobilística, está experimentando una transición significativa a nivel integral desde hace años.
En detalle, esta transición implica reemplazar los sistemas centrales, estandarizar los métodos de trabajo y adaptarse a la cambiante industria del motor.
Vaya, desafíos que puede cualquier organización que este navegando en un mundo cambiante pero en un dominio concreto, el motor.
Qué llevaba haciendo Volvo Cars
La compañía estaba haciendo un esfuerzo concertado para volverse más ágil y centrada en el cliente.
Hasta aquí, todo correcto. Nos subimos a la ola de más sensación de control y menos agile.
Llevan haciendo eso años, pero al mismo tiempo que invierte en sus empleados y crea un lugar de trabajo más amigable para los desarrolladores.
Esta transición se ve necesaria para que Volvo Cars siga siendo competitivo en el panorama automotriz que cambia rápidamente.
Pero por otro lado, Volvo Cars está reemplazando sistemas centrales que abarcan cinco décadas de desarrollo y tradición.
Eso lo hace con el objetivo de modernizar su infraestructura de TI y permitir un desarrollo más rápido.
Para mi, el punto más importante es que la compañía está estandarizando los métodos de trabajo que van a venir,
Hace eso intentado alejarse de un enfoque ágil puro y adoptando un marco más equilibrado con más control.
En una entrevista con Tobias Altehed comenta lo siguiente: “Antes no teníamos acceso a todos los datos sobre nuestros clientes porque no teníamos contacto directo con ellos”.
Seguimos con más afirmaciones “pero ahora nos hacemos cargo, lo que nos permite tener una relación con nuestros clientes durante todo el uso del automóvil que compran o al que se suscriben”.
Bien, pero … ¿Qué tipo de desafío estamos teniendo?
¿Realmente es un problema de control y menos agile?
Esto no es un problema de la agilidad, esto es un problema de negocio.
Vemos que dice Tobias: “Nuestro legado probablemente tendrá seis o siete décadas antes de que tengamos tiempo de modernizarlo todo”.
“Pero lo equilibramos modernizándonos en áreas prioritarias vinculadas a la transformación general de la empresa”, afirma Tobias Altehed otra vez.
De acuerdo, tenemos que evolucionar porqué si no dejamos de existir como organización.
Y la cosa más importante, déjamos de dar valor a cliente.
Esta afirmación me gusta particularmente: “Hemos sido buenos agregando capacidades específicas gradualmente a nuestro panorama.”
Seguimos con lo siguiente: “Pero hemos sido peores eliminándolas, por lo que ahora tenemos una enorme gama de tecnologías con las que lidiar”.
Sigue por aquí: “Y cuando ahora comenzamos el trabajo de reemplazar los sistemas centrales y modernizarlos, no es porque lo que tenemos ahora sea malo, inestable o costoso, sino principalmente porque el desarrollo de nuestra industria es muy rápido y no podemos cambiar tan rápido como queremos con el panorama del sistema que tenemos”.
Me parece que encuentra a faltar una falsa ilusión de control y no ha sabido decir no a muchas cosas.
Déjame notar, que Volvo Cars mueve en la incertidumbre y parece quiere controlarlo todo. No parece que encaje esto con una sola manera de ver las cosas.
Volvo Cars está invirtiendo en sus empleados, creando un proceso de incorporación más fluido y proporcionando acceso rápido a las herramientas de trabajo.
¿Cómo mantenemos ese equilibrio entre gobernanza y agilidad?
Viendo esto, viene una frase bastante fuerte a mi entender: “No hemos ganado reduciendo la gobernanza y el control, sino al ver que es importante establecer marcos, con principios y directrices claros, para que los equipos sepan qué hacer”, afirma.
Añade: “Vemos que nuestros equipos se vuelven autónomos y rápidos cuando saben qué pueden y qué no pueden decidir por sí mismos”.
Hago notar que la autoorganización es metas, limites y tiempo.
También hago notar que marcos como Scrum, Kanban y SAFe están basados en esto.
Sobre todo en límites y reglas.
Por eso, me sorprende que diga los equipos son mejores si saben qué pueden y qué no pueden decidir.
Es que ahí está la autonomía.
Ya para finalizar, una de las afirmaciones que más sorprende es “así que ahora volvemos a trabajar de forma un poco más tradicional, y gran parte de ese aprendizaje proviene de nuevas habilidades de nuevas empresas de tecnología que han crecido y escalado con un desarrollo ágil, pero que ahora nos han ayudado a desarrollar un modelo mejor y más pragmático”.
Siempre tengo que evolucionar mi manera de trabajar
Muy de acuerdo con la evolución, pero tengas muchas dudas que vuelvan a un sistema 100% tradicional.
Ese “un poco más tradicional”, me gustaría verlo.
Asumo que llegarán a un modelo donde se sientan cómodos como organización pero no un modelo waterfall puro.
No hacemos automóviles como en los años 60.
Básicamente porqué van a tener que manejar alta incertidumbre y gestionar eso de manera efectiva.
En general, Volvo Cars está adoptando un enfoque proactivo para la transformación.
Bastante pragmático pero reconociendo la necesidad de adaptarse para mantenerse a la cabeza de su negocio.
Es probable que los esfuerzos de la compañía den sus frutos, ya que se posiciona para convertirse en líder en el futuro de la movilidad.
Estaremos atentos a cómo evoluciona.
Artículo original: https://www.cio.com/article/657395/digital-pragmatism-at-volvo-means-more-control-and-less-agile.html/amp/