September 25, 2021

Por qué Scrum es Maravilloso Para los Gerentes de Proyectos

Soy gerente de proyectos. ¿Cuál es mi papel ahora que nos mudamos a Scrum? «. Ahí están los gerentes de proyectos y su mentalidad de proyecto y no de producto.

Esta es una pregunta común en mis clases de Professional Scrum Master.

A menudo surge justo después de discutir que hay tres responsabilidades en Scrum, y el gerente de proyecto no es uno de ellos.

Cuando comencé mi carrera pude aprovechar mis habilidades organizativas y de facilitación, así como mi capacidad para estar orientado a los detalles y ver el panorama general.

Disfruté apoyando a un equipo de personas, ayudándolas a enfocarse en lo que son excelentes. Eramos un buen equipo de producto software. Iban bien las cosas.

Siempre fui facilitador en mi enfoque, sabiendo que no era la mejor persona para decidir cómo hacer el trabajo o resolver los problemas. Nunca he programado demasiado bien, la verdad.

Pero si podría unir a las personas y brindarles el espacio para que naveguen por las complejidades como un equipo.

Acepté que se iba a producir un cambio y no intenté ignorarlo ni esperar hasta que hubiera una crisis para responder.

Confié en mis habilidades de facilitación para ayudar a los equipos a reagruparse y determinar el camino a seguir.

Creo que tanto mi enfoque facilitador / habilitador como mi capacidad de respuesta al cambio me llevaron al éxito como líder de equipo. Aún no me habían puesto el sombrerito de Scrum Master, pero estaba cerquita de que me lo dieran.

Sin embargo, las realidades de la forma indecisa y sobreprogramada en que las organizaciones planifican y ejecutan el trabajo me produjeron estrés e incomodidad. ¿Por qué?

  • Siempre hubo presión para cumplir una fecha (aunque fuera arbitraria y sin sentido).
  • La gente estaba tan presionada para hacer más (y se esperaba que yo participara en la aplicación de esta presión y sacará el latigo de castigar).
  • Era necesario «escalar» constantemente debido a las prioridades en conflicto. Todo fue una emergencia. Todo era para haberlo entregar antes de ayer.
  • Sentí que el peso del mundo estaba sobre mis hombros, aunque no tenía la capacidad para hacer el trabajo ni la autoridad para apoyar a las personas que lo hacían. Me dejaban vendido constantemente.
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¿Las organizaciones realmente quieren gerentes de proyectos inteligentes y experimentados que pasen sus días preguntando a las personas el porcentaje completado en la tarea XYZ, creando informes de estado que no brinden mucha información significativa, documentando todo lo que sucede para evitar culpas más adelante y saltando obstáculos para obtener la aprobación de cambiar el plan?

El propósito original de un gerente de proyecto se ha perdido y diluido con los años. Se ha convertido en un rellenador de excels para dirección y todo el dia haciendo números sin sentido.

El Project Management Institute (PMI) describe a los gerentes de proyectos como «agentes de cambio».

Y creo que Scrum es lo mejor que les puede pasar a los gerentes de proyectos. Lo creo genuinamente.

Scrum permite a los gerentes de proyectos usar sus habilidades y experiencia de maneras más impactantes y variadas.

Scrum empodera y permite que los equipos Scrum autogestionados y multifuncionales sean responsables de la creación de incrementos de valor.

No necesitan un director de proyecto que les diga qué hacer y realice un seguimiento de su progreso.

Y tener un Incremento terminado y usable significa que podemos dejar de fingir que el 85% completo significa cualquier cosa. Porqué ese número no es real, nos lo hemos inventado.

Scrum crea las condiciones que obligan a las organizaciones a tomar decisiones sobre qué trabajo se realizará y en qué orden.

El Product Owner es una sola persona con autoridad y responsabilidad para tomar decisiones para maximizar el valor del producto, que se hacen transparentes a través de un Product Backlog ordenado.

Un Scrum Master ayuda a proteger y maximizar los beneficios del proceso empírico y apoya a un Scrum Team para que se vuelva saludable, al mismo tiempo que encarna la agilidad de la organización. Siempre pensando en entregar valor al cliente / usuario.

Si hoy eres un director de proyecto y te pregunta cuál es tu función, tienes opciones.

  • Conviértete en Product Owner. ¿Tu pasión y experiencia se inclinan a comprender e impulsar el valor de negocio y a colaborar con las partes interesadas?
  • Conviértete en desarrollador. ¿Tu pasión y experiencia se inclina hacia hacer el trabajo para crear el producto e inculcar calidad? Recuerda, que esto no se trata solo de escribir código. Incluye todas las habilidades para crear incrementos utilizables, incluidos los procesos de negocio, la calidad, la experiencia del usuario, los datos y mucho más.
  • Conviértete en Scrum Master. ¿Tu pasión y experiencia se inclina hacia el desarrollo de equipos saludables y ayudar a las personas a adoptar el empirismo y la mejora continua?
  • Continuar siendo gerente de proyectos. Esencialmente, esto te convierte en un interesado, un stakeholder. Scrum no describe explícitamente las responsabilidades de los interesados ​​porque depende del contexto. Un gerente de proyecto puede apoyar a Scrum Teams y a la organización en general. El aspecto de esto variará según el producto, el negocio, la iniciativa, etc…

Te animo a que asistas a un curso de PSM y aprendas más sobre las responsabilidades de Scrum para que puedas decidir dónde se alinean tu pasión y tus habilidades.

Incluso si la respuesta es, «Quiero ser un gerente de proyecto», es esencial saber cómo interactuar y apoyar de manera efectiva a los equipos Scrum en la entrega de incrementos de producto.

Podrás ayudar a facilitar el cambio en su organización a medida que avanzan hacia formas de trabajo más ágiles.

Cuando supe por primera vez sobre Scrum, vi que la responsabilidad de Scrum Master era el más adecuado para mí.

Pude usar las habilidades y la experiencia que me ayudaron y cambiar saber mi responsabilidad me permitió tener un mayor impacto, estar más alineado con mis valores y cumplir con mi propósito mayor.

Aprovechemos las habilidades de gestión de proyectos donde tienen el mayor impacto en las organizaciones.

Permitamos que los gerentes de proyectos sean realmente agentes de cambio y no los enemigos que quieren mantener la manera tradicional de trabajar.