スクラム
スクラムは、プロダクト開発をはじめとした複雑な問題に取り組みためのフレームワークです。スクラムについては「スクラムガイド」としてフレームワークのガイドが無料で公開されており、日本語も含めた各国語に翻訳されています。
スクラムは、スクラムのフレームワークに従うことで効果を発揮できるようになっており、そこからチームと組織の自発性、自律性、複雑な問題へ取り組むことに対して主体的になれるような仕組みが備わっています。また、意図的に不完全にもしています。
それゆえにか、スクラムをそのまま適用せず、従来のやり方（予算ありきな状況下、期日とスコープが固定できる前提、予測に基づくアプローチなど）が前提でスクラムを採用してしまうのをよく目にしてきました。はじめからスクラムの良さを殺してしまうことにもなり、曲解してしまう結果となることも少なくありません。
ここで偉大なる先人の言葉を借りてみましょう。
完璧とは、付け加えるべきものがなくなったときではなく、取り去るべきものがなくなったときのことだ
サン＝テグジュペリ
さらに、
単純であることは、究極の洗練だ
レオナルド・ダ・ビンチ
私が実施する伴走支援や研修コースでは、これを理解いただくことを徹底しています。これは組織やチームの数人が理解しているだけではうまくいかないことが多いです。全員でコンセンサスを取れるよう促せるかどうかが重要なのです。
スクラムを始める際の大まかなステップ
複雑な問題は、それだけでシンプルなステップやあらかじめ予測できるようなステップで解決できるわけではありません（もしそれができるのならば、従来の予測可能であるアプローチでよいはずです）。しかしながら、すべてが複雑な状況で取り組むことはとても困難であるため、スクラムのフレームワークというシンプルで安定したものを用いるのです。スクラムを不安定な状況下での足場とすることで、複雑な問題に取り組みやすくなる可能性を高めることが重要になるのです。
ステップ1. スクラムを学習する
まずは、スクラムのフレームワークを学ぶ必要はあります。実践コミュニティ（CoP: Community of Practice）などで「スクラムガイド」を読み合わせする、スクラムに関する書籍の読書会を開催する、スクラム研修をみんなで受講するなど手段はさまざまです。どんなシーンで活用できるのか、どう取り組むと自分たちの組織で適用できそうかを話し合っておくとよいでしょう。
実は、これ自体は「スクラムを学ぶ」というモチベーションをトリガーにして、「自分たちを学ぶ」機会でもあるのです。単にスクラムには、5つのイベントがあるとか、スクラムチームには3つの責任がいるとか、3つの作成物があるとかを知ることを目的にしないでください。それらがあることで何をやりやすくするのか、自分たちの組織において何を変えると複雑な問題に対応できるようになるのかを念頭においてみてください。
ステップ2. 現状を知る
プロダクトや複雑な問題を認識しましょう。従業員レベルでは、現場目線でスクラムが適用できそうなシーン、現場の特定、糸口を想像するなど、粗々で大丈夫です。マネジメント、役員レベルでは、ビジネスや組織的な課題（社会課題、市場競争、DXやビジネスアジリティなど）から事実を収集することをさします。
ここで、複雑な問題と認識したものは、おそらく従来のアプローチをそのまま適用してもうまくいきません。したがって、スクラムをはじめとした今までやっていなかったアプローチを取る必要性があると知ることができるのです。
現状を知るといっても、従来のアプローチを前提とした「確認作業」ではないことに注意してください。その先を見越した確認ではなく、先を意識せず現状の「事実」を知ることです。以下に自分たちの知っている事実が乏しいのか、わかっていないことが多い事実が発見できるかどうかです。
ステップ 3. 方向性とゴールを設定する
複雑な問題とは、正解となるゴールを事前に設定するのが難しいことが大半のはずです。定まらないか、定めても状況の変化で変動してしまうからです。したがって、変化する前提で方向性として定め、事実に基づいて変化させる前提のゴールを設定することになります（プロダクトゴールはまさにこれです）。マネジメントや役員レベルでは、時に会社・組織としての方向性を示します。また、「戦略」として意図を示すことが重要です。現場レベルでは、今起きていることから個人として、チームとしてどう向き合うべきかといった比較的当面のゴールを描きます。このとき、個人としては今後のキャリアを考慮し、複雑な問題に取り組むために各自でどのようなスキルを獲得していこうかも描いておきましょう。
ステップ 4. スクラムチームを集める
方向性とゴールに基づき、このプロダクトや複雑な問題に取り組むスクラムチームを「公募」しましょう。もしくは、日頃のコミュニケーションに基づき適切な「士気を持ったメンバー」を募りましょう。目的を提示し、自発的にその問題に取り組むチームを組成することを意識してみましょう。
ステップ 5. スクラムを実践し、組織に適応させる
スクラムのフレームワークに基づき、まずは実践すべきです。この際に、スクラムの学習と複雑な問題にいきなり取り組む不安を取り除くために、ステップ 1. をやっておくとよいでしょう。スクラムを実践するにあたって特別な準備は必要ありません！「スプリント 0」などを用意することなく、スプリント 1から始めましょう。始めることが大事です。最初はうまくいかないことが多いはずです。これは恥ずべきことでもスクラムが合わないわけでもなく、現状が可視化させたに過ぎません。現状が可視化されたら改善できます。従来の取り組み方では、顕在化しなかったり、後半になって露見するものが早期に現れたにすぎないのです。ある意味でラッキーなことです。わかったら修正できますから。
このステップでは、組織がスクラムのアプローチに適応できていないことを知ることがとても大切です。組織が変化に適応できない理由が明らかになるからです。組織が変化に適応できていないのだとしたら、スクラムを使ってその事実と原因を可視化できるのです。
ステップ 6. スクラムを実践し、スクラムチームに適応させる
ステップ 5. とは並行して進むことになりますが、複雑な問題とはわからないことの方が多い状況であることが大半です。したがって、スクラムに取り組むことで、わかることを増やし（わからないことが多いことも知り）、分かった事実に基づき学び、適応させていくことで、チームとプロダクトを強化していきます。ステップ 5. とステップ 6. で重要なのが、ステップ 3. で示したゴールに近づいているのかを検査し続けることです。これには、ゴール自体も検査し、適応させることを含みます。具体的には、プロダクトゴールに近づいているかを検査し、やり方を適応させていくことになります（あわせて、当然プロダクトや問題解決自体にも適応させていきます）。場合によってはプロダクトゴール自体を検査し、適応させていきます。
ステップ 7. 上記のあらゆる事項を検査し、適応させる
ゴールもプロダクトも、スクラムチームのやり方も、組織が変化に適応できる環境なのかも、常に動向（傾向）を検査し、よりよくなるために適応させていく必要があります。これらを実践するためにも、スクラムを魔改造するのではなく、検査をしてみてください。また、スクラムを盲信し機会的にスクラムを実践するのを止めてみてください。これらのステップを経て、スクラムのフレームワーク自体に変更を加えるべきならば、組織として、チームとして、それを自らが選択してください。
エビデンスベースドマネジメント
ここに挙げたステップは、エビデンスベースドマネジメント（EBM）のアプローチに非常に近しいものです。経験的アプローチだからですが、これを機にエビデンスベースドマネジメント（EBM）にも目を向けてください。
※ この記事は、https://www.servantworks.co.jp/posts/high-level-steps-applying-scrum-with-ebm/ をリライトしたものです