"No es la jerarquía quien sostiene el cambio en las organizaciones ágiles, sino la red viva de relaciones que conecta a los equipos Scrum día a día."
Scrum, como marco ágil, promueve la autoorganización, la mejora continua y la entrega de valor incremental. Sin embargo, muchas organizaciones intentan escalarlo desde la jerarquía, obviando el poder real de su red informal. ¿Qué ocurre cuando reconocemos que el cambio cultural profundo —como adoptar Scrum genuinamente— no se decreta desde arriba, sino que se propaga entre pares?
El cambio ágil no es un plan; es un contagio complejo. Y como tal, necesita redes humanas activas, no solo líderes formales. En contextos Scrum, el verdadero motor del cambio está en los equipos, sus relaciones cotidianas y su capacidad de influirse mutuamente. Esto implica que los esfuerzos de transformación deben incorporar el mapeo, la activación y el fortalecimiento de las redes sociales internas. Desde un equipo hasta un capítulo de Product Owners, el éxito dependerá no solo del marco adoptado, sino de cuán eficazmente circulan los comportamientos deseados en la red organizacional.
Los hallazgos de Damon Centola sobre el contagio complejo tienen una relevancia directa en la práctica diaria del Scrum Master. Centola demuestra que los comportamientos complejos, como adoptar los valores y prácticas ágiles de forma auténtica, no se instalan con una charla o una capacitación aislada. Se necesitan múltiples exposiciones, en distintos contextos, para que una persona decida adoptar una nueva forma de trabajar. Para un Scrum Master, esto implica que los cambios de mindset deben apoyarse en estructuras que permitan ver, vivir y repetir la experiencia Scrum dentro y fuera del equipo.
Por ejemplo, si un Scrum Master busca introducir retrospectivas más profundas o fomentar ownership en los Developers, no bastará con explicarlo. Deberá involucrar a otros equipos que ya lo estén haciendo, generar espacios compartidos de reflexión y conectar a miembros de distintos squads para compartir experiencias. El cambio ocurre cuando múltiples personas del entorno lo modelan.
En ese sentido, las ideas de Ronald Burt sobre los "huecos estructurales" también toman relevancia. Los Scrum Masters pueden actuar como puentes entre equipos que de otro modo no interactuarían, ayudando a diseminar prácticas exitosas. Ignorar esta dimensión deja a los equipos atrapados en silos donde se estancan sus aprendizajes y evolución.
Un Scrum Master que entiende el poder de las redes humanas no solo facilita eventos. También se convierte en un diseñador de condiciones para el contagio positivo. Esto incluye promover interacciones informales entre equipos, visibilizar buenas prácticas, y conectar a personas clave que pueden aprender unas de otras. Es el Scrum Master quien detecta qué miembros del equipo generan más influencia sobre sus pares, no necesariamente por jerarquía, sino por credibilidad y relaciones.
En una organización donde hay múltiples equipos Scrum, es habitual que algunos adopten con entusiasmo las prácticas ágiles mientras otros se rezaguen. Si no se gestiona la red informal, los avances de los primeros pueden no permear al resto. El Scrum Master puede facilitar espacios compartidos, como reviews inter-equipo, foros de práctica entre Scrum Masters o actividades de emparejamiento de Product Owners, para acelerar este contagio de aprendizajes.
Por otro lado, si no se considera el diseño de red, surgen riesgos importantes. Uno de los más frecuentes es que el cambio quede confinado a un equipo y no se propague. Otro riesgo es sobrecargar a pocos agentes de cambio —Scrum Masters o coaches— que terminan agotados al no contar con una red distribuida que apoye el movimiento. Finalmente, puede emerger una resistencia silenciosa en grupos aislados, donde las prácticas Scrum se perciben como imposiciones externas y no como una evolución natural de trabajo.
Las acciones cotidianas del Scrum Master pueden tener un impacto profundo si se orientan a tejer red. Al identificar patrones de comunicación, promover sesiones compartidas, visibilizar historias de éxito y generar oportunidades para el aprendizaje cruzado, se está construyendo una infraestructura social que sostiene la agilidad más allá de los roles formales.
Un ejemplo claro es cuando un Scrum Master detecta que un Developer senior es respetado en varios equipos. En lugar de mantenerlo en la sombra, se le puede invitar a compartir en una comunidad de práctica, facilitar una sesión técnica abierta o ser mentor de otros. Esta activación de influenciadores naturales genera más efecto que cualquier presentación sobre buenas prácticas.
Otro caso es usar herramientas de análisis de red (ONA) para visualizar la estructura social y descubrir dónde hay desconexiones críticas o sobrecarga de ciertos nodos. Si el 80% de las consultas técnicas pasan por una sola persona, puede haber un cuello de botella que frene la fluidez del cambio. Detectarlo permite redistribuir el conocimiento y facilitar nuevas conexiones.
Scrum requiere, una red de relaciones. Su efectividad no depende solo del marco que se declara usar, sino de cómo circulan el conocimiento, la confianza y la influencia entre las personas. Un Scrum Master que abraza esta perspectiva se transforma en un activador de cambio genuino. No necesita controlar cada movimiento, sino crear las condiciones para que el cambio fluya.
La práctica Scrum se fortalece cuando quienes la viven pueden inspirar, influir y aprender entre sí. Y eso solo ocurre si cuidamos la red que los conecta. El liderazgo en redes no se ejerce desde el organigrama, sino desde la conversación, el ejemplo y la conexión humana.
En tiempos donde el cambio organizacional es constante, las habilidades del Scrum Master deben ampliarse: no solo facilitar, sino mapear, activar y nutrir redes humanas que sostengan el cambio. Porque en última instancia, la agilidad no es una metodología que se impone: es una cultura que se contagia.