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En mi trabajo diario, siempre estoy en un entorno en el que la gente trabaja en un entorno llamado "equipo" y piensa en mejorar el rendimiento del equipo constantemente. Probablemente por eso me piden a menudo que sirva como "Entrenador de equipo" o haga "coaching de equipos". Y si echas un vistazo a la guía de Scrum, verás que el término "equipo" se usa no menos de 60 veces a lo sumo. Solo para poner las cosas en perspectiva. Sin la página del título, la tabla de contenido y los agradecimientos, la Guía Scrum se cubre sólo en 10 páginas. Eso significa en promedio 6 veces la palabra "equipo" por página. Es como si siempre estuvieras en un equipo en estos días. Incluso si eres un trabajador autónomo o un freelancer con una especialización muy específica, sigues siendo parte de un "equipo". Al menos, así lo llaman. Pero no es tan simple. Un grupo de personas no es automáticamente un equipo Responsable de lograr sus metas y desempeño. En un grupo, el líder asume esta responsabilidad y compromiso. Un equipo es un grupo psicológico seguro cuyos miembros persiguen un objetivo común. El trabajo en equipo requiere un lenguaje común, una forma común de pensar y la apertura para hablar sobre los problemas del día a día. O, como J.J. van den Hout mencionó en 'The Conceptualization of Team Flow', y comento textualmente “Como una definición de trabajo de un equipo, usaremos Katzenbach & Smith's (1993) diciendo que un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, un conjunto de desempeño objetivos y enfoques por los que se responsabilizan mutuamente" Para mí, se reduce a la diferencia entre un equipo y un grupo de personas es la seguridad psicológica. ¿Qué tiene que ver la seguridad psicológica con esto? ¿Por qué, entre las diversas descripciones de lo que constituye “un equipo”, he señalado el elemento de “seguridad psicológica” como elemento distintivo, lo explicaré aquí? Echemos un vistazo al efecto de la seguridad psicológica y lo que le hace a las personas. (In) seguridad psicológica La científica del comportamiento de Harvard, Amy Edmondson, introdujo por primera vez la construcción de "seguridad psicológica en equipo" y la definió como "una creencia compartida entre los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales". La seguridad psicológica suena simple, pero si, como miembro del equipo, hicieras una pregunta simple como "¿cuál es el propósito de este proyecto?". Suena como si no lo entendieras. Entonces es más fácil no pedir una aclaración, para evitar parecer ignorante y n o mostrarte débil. Nadie quiere parecer ignorante, incompetente, intrusivo o negativo. Por eso hemos desarrollado un mecanismo de defensa para hacer frente a esto. No hacemos preguntas. No admitimos errores. No se nos ocurren ideas. No miramos de mejorar el rendimiento del equipo Y no cuestionamos la situación. Considerando que todo esto es necesario para realizar. Mejorar o innovar, trabajar con seguridad. ¡Convertirse en un equipo! Queremos que los miembros del equipo tengan un entorno seguro. Tener la confianza de que nadie en el equipo avergonzará o castigará a nadie más por admitir un error. Se anima a hacer una pregunta o tener una nueva idea. En un entorno psicológicamente seguro, todo el mundo sabe que esto no tiene consecuencias negativas. De las cinco dinámicas clave de los equipos efectivos identificadas por los investigadores, la seguridad psicológica fue, con mucho, la más importante. Y está apoyada por los otros 4. Dinámica de equipos efectivos Los investigadores de Google descubrieron que importaba menos quién estaba en el equipo y más cómo el equipo trabajaba en conjunto. Vamos a analizar esto en su orden de importancia: Seguridad psicológica: los miembros del equipo se sienten seguros para correr riesgos y se atreven a ser vulnerables entre sí. Fiabilidad: los miembros del equipo asumen la responsabilidad de realizar el trabajo a tiempo y con alta calidad. Estructura y claridad: los miembros del equipo saben lo que se espera de ellos porque tienen roles, planes y objetivos claros. Significado: El sentido de significado tanto en el trabajo como en el resultado es importante para la efectividad del equipo. Impacto: Los resultados de su trabajo, el juicio subjetivo de que su trabajo marca la diferencia, es importante para el equipo. La colaboración intensiva ayuda a los empleados a lidiar con la inseguridad compartida. El trabajo en equipo da sentido. Las personas tienen la sensación de que son parte de algo más grande que ellas mismas. La sensación de que están conectados y co-crean algo. Por lo tanto, nos tenemos que asegurar de que no haya islas aisladas o silos. De lo contrario, no se verá el esfuerzo total. Porque cuando un empleado está solo, ¡no hay trabajo en equipo! El truco consiste en promover un comportamiento que apoye el trabajo para mejorar el rendimiento del equipo. Y hay mucha superposición con Lean pensando en la mejora para el rendimiento del equipo. Promover el comportamiento deseado A continuación, se ofrecen algunos consejos para que los gerentes y líderes respalden los comportamientos que los investigadores consideraron importantes para los equipos eficaces. Estos se basan en investigaciones externas y experiencias de Google. Seguridad psicológica Solicitamos aportes y opiniones del grupo. Es por eso que trabajamos mucho con post-its y visualización. Para que todos puedan compartir sus opiniones. La equivalencia es el punto de partida de Lean. Para ello, tendrás que ser vulnerable (ver también la charla TED de Brené Brown). Por eso Toyota está tan apegado a la autorreflexión. Abordamos un desafío como un problema de aprendizaje, no como un problema de implementación. El motor de mejora continua no se basa en el ciclo Plan Do Check Act para nada. Confianza Aclaramos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo. El Daily Scrum confirma cada vez quién asume qué responsabilidad. Desarrollar planes de proyectos concretos para brindar transparencia en el trabajo de cada individuo. La planificación de extracción y el trabajo con tableros Kanban proporcionan transparencia y visualización del flujo. Estructura y claridad Comunicamos los objetivos del equipo con regularidad. Nos aseguramos de que los miembros del equipo comprendan el plan para lograr estos objetivos. De ahí el principio de Obeya, que aborda esto cada vez. Nos volvemos a asegurar de que las reuniones de nuestro equipo tengan una agenda clara y un líder designado. Las revisiones diarias de Scrums y Sprint funcionan con una estructura y una dirección claras. Sentido Brindamos a los miembros del equipo comentarios positivos sobre algo que estén haciendo bien. Además ofrecemos ayudarlos con algo con lo que estén luchando. El enfoque de ciclos de retroalimentación de ciclo corto proporciona retroalimentación inmediata. Además, respalda la velocidad de las solicitudes de ayuda para que surjan más rápido, así como el espíritu de equipo para apoyarse mutuamente. Expresamos públicamente su gratitud por alguien que le ha ayudado. Impacto Co-crear una visión clara que refuerce cómo el trabajo de cada miembro del equipo contribuye directamente a los objetivos del equipo y la organización. Es por eso que el propósito está en el corazón de la casa Lean, de la casa de Scrum y de la casa de la agilidad de negocio. Pensamos en el trabajo que realiza y cómo afecta a los usuarios o clientes y a la organización. Esto está entretejido en el pensamiento de valor y el enfoque asociado al cliente. Conclusión Recomiendo fuertemente que veamos los videos de Amy Edmondson sobre seguridad psicológica aquí. Es un buen punto de partida para mejorar el rendimiento del equipo.

In this Unstuck Careers Leadership Moment, PST Mark Wavle explores the question, "How do I help an unmotivated team?" {"preview_thumbnail":"/s3/files/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/xitAEbrtQNg.jpg?itok=YtUt4nzz","video_url":"https://youtu.be/xitAEbrtQNg","settings":{"responsive":1,"width":"854","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (Responsive)."]}

As mentioned earlier, Scrum is founded on empiricism - transparency, inspection, and adaptation. Empiricism is only possible in certain cultures and contexts. Leaders have the role of creating and nurturing the culture and shaping the context.

The 2020 version of the Scrum Guide dropped the classic “three questions” of the Daily Scrum. Yet many teams stick with the practice, even when it doesn’t produce the collaboration that is the hallmark of a valuable Daily Scrum. When a Scrum Team I worked with said that their Daily Scrum was lackluster and unproductive, I challenged them to design a better one. The new pattern we created shifted the focus from individual action to team collaboration toward the Sprint Goal.