Woran denkst du, wenn du „Facilitation“ liest?
Die meisten denken an Meetings. Und darin liegt das Problem. Facilitation bedeutet, Ergebnisse zu erleichtern. Als Facilitator unterstützt der Scrum Master Teams dabei, ihre Ziele einfacher zu erreichen. Das muss nicht in Meetings passieren. Die Meetings durchzuführen nennt man Moderation. Wenn Scrum Master nur Meetings moderieren, stiften sie nur begrenzten Wert im Unternehmen.
Wie schaffen Scrum Master mehr Wert?
Eine Möglichkeit ist die Entwicklung zur disziplinarischen Führungskraft. Mehr dazu kannst du hier nachlesen. Aber darum soll es heute nicht gehen, sondern ich möchte dir die nächste Scrum-Master-Evolutionsstufe vorstellen.
Sie lautet: Produktkompetenz.
Im Folgenden findest du drei Gründe, warum Scrum Master in ihre Produktmanagement-Fähigkeiten investieren sollten.
Los gehts.
Grund #1: Führungskräfte interessieren sich nicht für Prozesse
Stattdessen interessieren Führungskräfte sich für:
Features und Umsatz.
Du glaubst mir nicht? Wer stellt dir die Fragen nach Lieferterminen? Wer interessiert sich für die Kosten, die dein Team produziert? Wem ist wichtig, dass die Velocity steigt?
Was bedeutet das für Scrum Teams?
Erfolgreich sein bedeutet: Teams müssen zeigen, dass die Dinge, die sie produzieren, zu mehr Geld führen. Sie müssen darlegen, womit sie den Umsatz steigern wollen. Und darum geht es beim Produktmanagement. Es verbindet Umsatz mit Features. Es verbindet Geld mit Dingen. Es verbindet Output mit Ergebnissen.
Und wie gehen wir dabei vor?
Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Ich liebe den Satz, den mein Mentor Jeff Gothelf vor Kurzem zu mir sagte: „Es geht nicht um die Dinge, sondern darum, was die Kunden mit diesen Dingen machen. Besonders darum, wie häufig sie etwas machen, sodass es zu Umsatz führt.“
Besser lässt sich Produktmanagement wohl nicht auf den Punkt bringen. Produktmanagement beantwortet im Kern die Frage:
Wer macht was wie häufig?
Oder nochmal langsamer:
- Wer?
- Macht was?
- Wie häufig?
Möchtest du den Führungskräften in deinem Unternehmen wirklich helfen, möchtest du dein Unternehmen wirklich unterstützen?
Dann sorge dafür, den Zusammenhang zwischen Feature und Umsatz zu erkennen. Hier einige Ansatzpunkte für deine Arbeit, die ich auch jedem Product-Owner in einem fortgeschrittenen Product-Owner-Training ans Herz lege:
- Strategie: Die Frage: „Wer macht was wie häufig?“, sorgt dafür, dass eure Strategie nicht aus Wünschen oder Fantasien besteht. Stattdessen basiert sie auf definiertem Kundenverhalten, das direkt Wert erzeugt.
- Planung: Sie hilft, Entwicklung an realistische Verhaltensänderungen zu koppeln, statt an endlose Feature-Roadmaps oder interne Erwartungen.
- Ziele: Die Frage macht Ziele messbar und konkret, weil sie beschreibt, welches Verhalten bei welchen Nutzern wie oft eintreten soll.
- Metriken: Sie liefert automatisch die richtigen Metriken, da sich relevante Kennzahlen aus beobachtbarem Verhalten statt aus Output ergeben.
- Sprint-Reviews: Mit dieser Frage wird jedes Review zur echten Lernschleife. Das Team bewertet nicht mehr Features, sondern, ob sich das gewünschte Verhalten tatsächlich verändert hat.
Neben Feature und Umsatz interessieren sich Führungskräfte aber noch hierfür:
Grund #2: Risikominimierung geschieht während der Produktentwicklung
Ich lese mir gerne diese Liste durch:
- Nokia: Vom Marktführer zum Nachzügler – das Mobilfunkgeschäft wurde 2013/2014 an Microsoft verkauft.
- Kodak: Die Digitalkamera mitentwickelt, am Filmmodell festgehalten – 2012 folgte der Insolvenzantrag.
- Amazon Fire Phone: Teurer Flop – 2014 verlor Amazon rund 170 Mio. Dollar; 2015 war Schluss.
- Google Glass: Visionär, aber ohne tragfähigen Nutzen im Massenmarkt – Support-Ende 2023 besiegelte das Aus.
- KI-Anstecker von Humane: Als Smartphone-Ersatz angekündigt, am 28. Februar 2025 wurde der letzte Server abgeschaltet.
Sie erinnert daran: Egal, was du bisher geleistet hast, du kannst jederzeit scheitern. Erfolg hat kein Gedächtnis.
Häufig lese ich, erfolgreich Produkte zu entwickeln bedeute, die richtigen Dinge zu bauen. Das Problem mit dieser Definition ist nur: Was sind die richtigen Dinge? Für die Antwort braucht es Produktmanagement. Es geht darum, früh zu entdecken, was die Kunden nicht wollen, aber brauchen.
Zu bauen, was Kunden wollen, ist häufig kein Rezept für wahre Innovation. Aber Innovation ist das, was Unternehmen brauchen, um langfristig am Markt bestehen zu können. Das Problem mit Innovation? Sie ist sehr risikobehaftet. Zu bauen, was die Kunden wollen, ist kein Risiko. Das Gleiche gilt, wenn man sich am Angebot der Mitbewerber orientiert. Deshalb entscheiden sich wohl viele Unternehmen für diesen risikoarmen Weg. Damit werden sie allerdings sehr unwahrscheinlich zum Marktführer.
Die Frage, die bleibt:
Wie können wir risikoarm innovieren?
Und genau dabei kann Produktmanagement unterstützen. Hier drei Beispiele:
Interdisziplinäre Teams und Abbau von Silos: Interdisziplinäre Teams reduzieren Risiken, weil alle benötigten Kompetenzen im Team vorhanden sind. Entscheidungen werden kollektiv getroffen und die Lieferung erfolgt gemeinsam. Damit werden Informations- und Reibungsverluste minimiert. Je mehr Produktverständnis die Teammitglieder haben, desto besser können sie helfen, Silos aufzulösen und Teams rund um Kundenprobleme statt Fachabteilungen zu organisieren.
Surfen der Wahrheitskurven: Die Wahrheitskurve hilft, den Aufwand und den Erkenntnisgewinn ins richtige Verhältnis zu setzen.
Einsatz von KI: KI kann Risiken senken – zum Beispiel durch schnelle, günstige Prototypen oder erste Automatisierungen. Was viele dabei übersehen: Autonomie erzeugt selbst Risiko.
Lenny hat das gut gezeigt: Bei KI musst du zwei Dinge abwägen – Kontrolle und Eigenständigkeit. Zu viel Eigenständigkeit kann gefährlich werden. Stell dir vor, ein KI-Kundensupport-Agent eines Pharmaunternehmens gibt falsche Empfehlungen. Die Lösung ist nicht, sofort mit hoher Autonomie zu starten, sondern schrittweise vorzugehen:
- Version 1: Geringe Autonomie, hohe Kontrolle
- Version 2: Etwas mehr Autonomie, klare Leitplanken
- Version 3: Hohe Autonomie, wenig Kontrolle – nur wenn die Risiken verstanden worden sind
Wie diese Schritte aussehen und welchen Nutzen sie bringen sollen, sind klassische Fragen für das Produktmanagement: Risiken minimieren, bevor sie teuer werden.
Zum Abschluss sprechen wir noch über ein Thema, das ungern öffentlich gemacht wird.
Grund #3: Steigerung des eigenen Marktwerts und echte Karriereoptionen
Alles wird immer schneller.
Agilität trägt ihren Teil dazu bei. KI trägt auch ihren Teil dazu bei. Allerdings ist Agilität plus KI nicht wie eins plus eins gleich zwei, sondern eher wie eins plus eins gleich drei.
Laut „Future of Jobs Report 2020“ des World Economic Forums müssen 50 Prozent aller Beschäftigten bis 2025 um- oder weiterqualifiziert werden, weil Technologie den Skill-Mix vieler Jobs verändert. Der „Future of Jobs Report 2023“ ergänzt: 40 Prozent der Beschäftigten werden in den nächsten fünf Jahren weniger als sechs Monate Reskilling benötigen und ein Viertel aller heutigen Jobs wird disruptiert werden.
Was bedeutet dieser Trend für Scrum Master?
Dies wurde mir erst vor Kurzem wieder bewusst, als ich mich mit einem Staff-Engineer eines der bestbewertetsten Start-ups in Deutschland unterhielt. Im Gespräch fragte er mich ernsthaft: Simon, warum brauchen wir noch ein Sprint-Review, wenn in meinem Team nur noch KI-Agenten in der Entwicklung am Werk sind? Wilde Vorstellung, wie Produktentwicklung aussehen könnte. Gleichzeitig hatte ich den Eindruck, dass es für ihn weniger Fiktion war als für mich. Mal sehen, ob Teams in Zukunft noch Sprint-Reviews durchführen werden.
Was aber bereits offensichtlich ist: Der Scrum-Master-Markt konsolidiert sich. Soll heißen: Weniger Teams brauchen noch Scrum Master und die Zeiten, dass Absolventen direkt Vollzeit als Scrum Master einsteigen, sind vorbei. Dies bedeutet aber auch, dass sich die Anforderungen an Scrum Master verändern. Beispielsweise haben immer mehr Scrum Master die PSM-III-Zertifizierung. Noch vor fünf Jahren interessierte sich fast kein Scrum Master für diese Zertifizierung. In den letzten Wochen durfte ich über 20 Scrum Master auf ihrem Weg zum PSM III begleiten. Ähnliches sehe ich auch im Bereich Kanban oder Coaching. Unterm Strich:
Die Anforderungen an Scrum Master steigen.
In meiner Arbeit als Scrum Master stellt die Aufgabe, das Rahmenwerk zu vermitteln, einen immer kleiner werdenden Anteil dar. Das gilt auch für das Anleiten von Meetings. Die meiste Zeit helfe ich Kunden dabei,
- Wertströme zu analysieren,
- Kundeninterviews durchzuführen oder Personas zu erstellen,
- oder Product-Ownern dabei, Product-Backlogs nach Wert zu ordnen.
Du hast richtig gelesen. Ich führe als externer Scrum Master die Kundeninterviews. Wild. Aber es zeigt, dass sich die Erwartungen an Scrum Master weg von der Moderation hin zu greifbarem Wertbeitrag verschieben.
Die konsequente Antwort darauf ist Weiterentwicklung. Und die sichtbarste nächste Evolutionsstufe für Scrum Master ist ganz klar:
Produktkompetenz.
Darf ich dein Mentor sein? Dann könnte mein „Professional Scrum Product Owner“-Training vielleicht dein Einstieg sein.