In Kürze: Das Ende von „Agilität nach Vorschrift“
Agilität nach Vorschrift hat ausgedient, da KI reine Routinetätigkeiten automatisiert und Produktbetriebsmodelle ergebnisorientierte Teams erfordern. Konsequenterweise müssen agile Praktiker sich von Prozessbegleitern zu strategischen Produktdenkern weiterentwickeln, da sie sonst Gefahr laufen, überflüssig zu werden, wenn Unternehmen KI-native Ansätze einführen, die agile Werte ohne rituellen Aufwand verkörpern.
Der perfekte Sturm für Agilität nach Vorschrift
Seit zwei Jahrzehnten nehmen viele von uns an einer fortwährenden Inszenierung von „Agilität als Theater“ teil oder sind zumindest Zeugen davon. Nun fällt der Vorhang. Mechanisches Scrum, Stand-ups – oder Daily Scrum, wenn Sie diesen Begriff bevorzugen – ohne konkreten Zweck, Schätzrituale, die vorgeben, die Zukunft vorherzusagen, Jira als Performance-Kunst: Wir haben Agile als Checkliste normalisiert. Nützlich vielleicht, wenn man die Augen fest verschließt und nie nach der Kapitalrendite gefragt hat.
Diese Ära geht zu Ende, nicht mit einem dramatischen Knall, sondern mit einem langsamen, unaufhaltsamen Rutsch in die Bedeutungslosigkeit für diejenigen, die sich nicht anpassen.
Was zwingt diesen Wandel? Zwei konvergierende Kräfte, die nicht nur disruptiv sind, sondern eine existenzielle Bedrohung für Agilität nach Vorschrift darstellen: Künstliche Intelligenz und das Produktbetriebsmodell.
Seien wir ganz ehrlich: Wenn Ihre primäre agile Praxis darin besteht, Meetings zu moderieren, Fortschritte akribisch zu dokumentieren und Tickets von „To Do“ zu ‚Done‘ zu verschieben, sind Sie jetzt offiziell überflüssig. KI kann diese Aufgaben übernehmen und tut dies bereits. Sie ist schneller und kostengünstiger und benötigt keinen „Servant Leader“, der eine Retrospektive leitet und die Nachbereitung kommuniziert.
Mechanische Agilität: Bereits überholt
Die unangenehme Wahrheit ist, dass die meisten Implementierungen „Agilität nach Vorschrift“ nie über das Liefern von Features hinausgekommen sind. Strategie? Das war das Problem von jemand anderem. Produktentdeckung? Oft übersprungen, ausgelagert oder in einem Product Backlog mit unvalidierten Ideen verwässert. Empowerment blieb ein beliebtes Keynote-Thema, aber keine operative Realität.
Agile Teams wurden zu effizienten Liefermaschinen: taktisch, oft schnell, aber grundlegend losgelöst vom tatsächlichen Geschäft und den Kundenergebnissen. Das ist keine Agilität, sondern eine Feature-Fabrik mit einem Umhängeband, auf dem „Scrum“ steht.
Im Scrum Guide 2020 heißt es: „The Scrum Team is responsible for all product-related activities from stakeholder collaboration, verification, maintenance, operation, experimentation, research and development…“. Doch wie viele Scrum-Teams sind in der Praxis wirklich in diesem Umfang befähigt? Die meisten sind darauf festgelegt, das zu bauen, was jemand anderes an einem anderen Ort entschieden hat.
Und KI wird diese Schublade aufbrechen.
Bedenken Sie, was generative KI heute bereits leistet:
- Zusammenfassung von Sprint-Reviews und Retrospektiven,
- Clusterung von Kundenfeedback zu umsetzbaren Themen,
- Hervorhebung potenzieller Hindernisse durch Scannen von Jira, Slack und Confluence,
- Erstellung von Release-Notes und datengestützte Vorschläge zur Teamverbesserung.
Wenn Ihre Aufgabe hauptsächlich in diesen Bereichen der Moderation, Koordination oder Statusverfolgung liegt, klassische Bereiche der „Agilität nach Vorschrift“, so stehen Sie nicht mehr im Wettbewerb mit anderen Menschen. Sie konkurrieren mit Code und Tokens. KI braucht keine psychologische Sicherheit oder emotionale Arbeit. KI braucht Input und Muster. Sie coacht nicht, sie macht.
Produktbetriebsmodelle: Die neue Grundlage für die Wertschöpfung
Während KI unerbittlich das „Wie“ der mechanischen Agilität in Frage stellt, hinterfragen Produktbetriebsmodelle grundlegend das ‚Warum‘ und „Was“.
Das von Marty Cagan propagierte Produktbetriebsmodell ist nicht nur eine neue Praxis, sondern eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise, wie erfolgreiche Unternehmen Werte schaffen, liefern und weiterentwickeln. Es verlangt von den Teams, dass sie echte Kundenprobleme lösen, die auf konkrete Geschäftsergebnisse ausgerichtet sind, und nicht nur pflichtbewusst die Wunschlisten der Stakeholder oder vordefinierte Feature-Roadmaps abarbeiten.
Dieses Modell erfordert:
- Befähigte Teams, die sinnvolle Probleme zu lösen und nicht nur Funktionen schnellstmöglich entwickeln. Sie sind für die Ergebnisse verantwortlich.
- Entscheidungsfindung, die Produktstrategie, Produktentdeckung und Bereitstellung umfasst, wobei die Teams intensiv daran beteiligt sind, zu bestimmen, was wertvoll, nutzbar, machbar und realisierbar ist.
- Eine Kultur des Vertrauens statt der Kontrolle, der Prinzipien statt starrer Prozesse, der Innovation statt bloßer Vorhersehbarkeit und des Lernens statt der Angst vor dem Scheitern.
Das Produktmodell lehnt agile Prinzipien nicht ab. Vielmehr subsumiert es sie. Stellen Sie sich das wie einen weiterentwickelten Organismus vor, der die nützlichsten DNA-Elemente von Agile – wie kontinuierliche Bereitstellung und funktionsübergreifende Zusammenarbeit – verinnerlicht und die leere Rituale verworfen hat.
Dieser Wandel zeigt, wie oberflächlich viele Implementierungen von Agile sind. Aktuelle Umfragedatenzeigen, dass 12 % einen Mangel an Produktvision als Ursache für “Feature Factory“-Verschwendung identifizieren, während weitere 33 % auf eine Führungslücke hinweisen; nicht unbedingt Mikromanagement, sondern eine Diskrepanz zwischen dem Bekenntnis zu agilen Werten und der tatsächlichen Befähigung der Teams, Ergebnisse zu erzielen. Eine schlechte Umsetzung von Agile wurde von 10 % genannt, was zeigt, dass Prozessbesessenheit oft mehr schadet als nützt, und 12 % hoben kulturelle Widerstände hervor, bei denen psychologische Sicherheit und eine Lernumgebung fehlen.
Alte „Agilität nach Vorschrift“ vs. neue Realität
Der Paradigmenwechsel erfordert Folgendes:
- Stand-ups vs. Ergebnisse: Synchronisieren Sie nur oder lösen Sie schon Probleme?
- Schätzungen vs. Telemetrie: Spielen Sie noch mit Vermutungen oder lernen Sie bereits in Echtzeit?
- Glauben vs. Beweise: Spiegelt Ihr Product Backlog die Strategie wider – oder die Fantasien der Stakeholder?
- Mechanische Rituale vs. Marktergebnisse: Ist Ihr „Agile“ ein Schutzmechanismus oder ein Motor, der Werte schafft?
Dies ist keine theoretische Debatte. Es ist eine Weggabelung.
„Aber unsere agile Transformation funktioniert doch!“
Ich weiß, was Sie denken: „Agilität nach Vorschrift“ — das betrifft uns nicht. Vielleicht fühlen sich Ihre Teams wirklich selbstbestimmt. Vielleicht bringen Ihre Retrospektiven echte Veränderungen voran. Vielleicht repräsentiert Ihr Product Owner tatsächlich die Bedürfnisse der Kunden und nicht die Anforderungen der Stakeholder.
Herzlichen Glückwunsch! Wenn das Ihre Realität ist, dann praktizieren Sie bereits das, was ich befürworte. Sie haben mechanisches Agile hinter sich gelassen und etwas aufgebaut, das tatsächlich funktioniert. Sie sind nicht das Ziel dieser Kritik, sondern der Beweis dafür, dass es möglich ist.
Aber hier kommt die unangenehme Frage: Sind Sie sicher, dass Sie effiziente Lieferung nicht mit effektiven Ergebnissen verwechseln? Viele Teams, die sich „befähigt“ fühlen, führen im Grunde genommen immer noch die Strategie eines anderen aus, nur mit mehr Autonomie bei der Entwicklung von Funktionen.
Der Test ist einfach: Kann Ihr Team die gesamte Produktrichtung auf der Grundlage Ihrer Erkenntnisse ändern? Oder brauchen Sie dafür die Erlaubnis? (Sehen Sie sich auch die Checkliste „The State of Agile“ oben an.)
Den Verlust anerkennen
Wenn Sie sich gerade defensiv oder verunsichert fühlen, ist das völlig verständlich. Viele von uns haben Jahre damit verbracht, Praktiken zu erlernen, die uns sinnvoll und wertvoll erschienen. Wir haben unsere berufliche Identität auf Frameworks aufgebaut, die eine humanere Arbeitsweise und mehr Kreativität versprechen.
Was einst revolutionär erschien, droht nun zur Routine zu werden. Die Frameworks, die Teams einst befreit haben, sind zu einem starren Prozess erstarrt. Das ist nicht Ihr Versagen, sondern eine natürliche Entwicklung, die jede erfolgreiche Praxis durchläuft.
Das Loslassen von etwas, das einmal funktioniert hat, mindert weder seinen früheren Wert noch Ihre Kompetenz in der Anwendung. Es erfordert Mut, sich über das hinauszuentwickeln, was Sie erfolgreich gemacht hat. (Und ich schließe mich hier selbst mit ein, glauben Sie mir.)
Was als Nächstes kommt: Der Aufstieg post-agiler Organisationen
Produktorientierte Unternehmen, die KI und ergebnisorientierte Produktmodelle vollständig umsetzen, werden traditionelle, zeremonielle Agilität wahrscheinlich komplett überspringen. Sie werden:
- Echtzeit-Telemetrie (oder Daten) nutzen, um zu verstehen, was Nutzer tun, anstatt nur zu raten, was diese wollen könnten,
- KI nutzen, um Tests, Dokumentationen und erste UIs und Prototypen in wenigen Minuten statt in Sprints zu erstellen,
- Sich auf die Lern-Geschwindigkeit konzentrieren – also darauf, wie schnell sie Hypothesen validieren und anpassen können – und nicht nur auf die Liefergeschwindigkeit,
- Die geistigen Ressourcen der Mitarbeiter für die Aufgaben mit dem größten Nutzen einsetzen: Gewinnung tiefgehende Kundenkenntnisse, ethische Überlegungen, strategische Entscheidungen und echte Innovationen
Diese Unternehmen werden keine Heerscharen von Agile Coaches einstellen. Sie werden Produktstrategen und Produktcoaches suchen, die den gesamten Wertschöpfungszyklus verstehen. Sie werden keine Scrum Master für die Leitung von Meetings benötigen. Sie werden über befähigte, funktionsübergreifende Teams mit Live-Telemetrie-Dashboards und einem klaren Auftrag verfügen, Wert zu liefern und nicht nur die Geschwindigkeit zu verfolgen.
Und sie werden traditionelle Unternehmen entscheidend übertreffen.
Eine Vision dessen, was nach der „Agilität nach Vorschrift“ möglich ist
Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einem Team, in dem KI den Verwaltungsaufwand übernimmt, in dem Sie dank Echtzeitdaten sofort wissen, ob Sie das richtige Problem lösen, und in dem psychologische Sicherheit nicht durch die Einhaltung von Prozessen, sondern durch gemeinsame Verantwortung für Ergebnisse entsteht.
Stellen Sie sich Teams vor, die ihre Energie für intensive Kundenrecherchen, ethische Überlegungen und kreative Problemlösungen einsetzen, anstatt sich mit Schätzungen und Sprint-Planungen zu beschäftigen. Stellen Sie sich Unternehmen vor, in denen „Empowerment“ kein Schlagwort ist, sondern gelebte Realität: Teams, die Strategien auf der Grundlage von Fakten anpassen können und nicht nur Taktiken auf der Grundlage von Backlog-Prioritäten.
Es geht nicht darum, den menschlichen Faktor bei der Arbeit zu verlieren. Es geht darum, ihn aufzuwerten. Wenn KI die Koordination und Datenanalyse übernimmt, haben Menschen die Freiheit, das zu tun, was sie am besten können: nuancierte Probleme verstehen, komplexe Stakeholder-Dynamiken navigieren und innovative Lösungen entwickeln.
Diese Zukunft ist nicht dystopisch, sondern energiegeladen. Aber nur für diejenigen, die bereit sind, sich darauf einzulassen.
Wie man relevant bleiben kann
In diesem Artikel geht es nicht darum, Angst zu schüren, sondern um eine klare Einschätzung eines grundlegenden Wandels. (Und ich habe monatelang daran gearbeitet, dies zu formulieren.) Wenn Sie spüren, dass dieser Wandel real und unvermeidlich ist, finden Sie hier einige Tipps, wie Sie ihn meistern können:
1. Werden Sie radikal produktbewusst
Hören Sie auf zu moderieren. Fangen Sie an zu verstehen. Lernen Sie Produktstrategien. Tauchen Sie ein in die Produktentdeckung. Studieren Sie das Kundenverhalten. Verstehen Sie, wie das Unternehmen Geld verdient und wie Ihre Arbeit dazu beiträgt. Wenn KI einen wesentlichen Teil Ihrer aktuellen Arbeit übernehmen kann, konzentrieren Sie sich auf die einzigartigen Stärken des Menschen: Coaching für kritisches Denken, systemisches Denken, komplexe Problemstellungen und ergebnisorientierte Produktstrategien.
2. Wechseln Sie von der Output- zur Outcome-Orientierung
Eine schnelle Lieferung von Features ist an sich nicht wertvoll. Geben Sie sich daher nicht damit zufrieden, ein erstklassiger Feature-Lieferant zu sein. Bestehen Sie darauf, zu verstehen, warum etwas entwickelt wird, und tragen Sie dazu bei. Drängen Sie auf Zugang zum strategischen Kontext und zum Entdeckungsprozess. Ihr Wert vervielfacht sich, wenn Sie die Exzellenz der Lieferung mit der strategischen Absicht verbinden.
3. Arbeiten Sie mit KI zusammen, statt mit ihr zu konkurrieren
KI ist nicht Ihr Feind. Sie ist Ihr Verstärker. Automatisieren Sie die Koordination. Nutzen Sie LLMs zur Sinnfindung. Überprüfen Sie Ihre Rituale gnadenlos: Wenn ein Meeting oder ein Artefakt nicht direkt zu einem messbaren, wertvollen Ergebnis führt, streichen Sie es. Verschaffen Sie sich die Freiheit, das zu tun, was KI nicht kann: die richtigen Probleme zu formulieren und Menschen bei deren Lösung unterstützen.
Fazit: Das ist keine Modeerscheinung. Das ist Evolution.
Wir trotzen nicht nur dem Sturm, sondern erleben eine Evolution im Zeitraffer. Sie erleben einen Paradigmenwechsel, der die nächsten zwei Jahrzehnte der Produktentwicklung prägen wird. „Agile“ ist nicht einfach ‚kaputt‘, nur weil es schlecht umgesetzt wurde oder das „falsche“ Framework gewählt wurde. Es verändert sich, weil sich die Welt technologisch, strategisch und wirtschaftlich verändert hat und auch unsere Praktiken sich ändern müssen.
Es ist eine reizvolle Ironie: Eine Praxis, die auf schnellem Lernen und kontinuierlicher Anpassung basiert, ist bemerkenswert schlecht darin geworden, ihre eigenen Prinzipien anzuwenden. Wir haben Jahre damit verbracht, Unternehmen beizubringen, zu inspizieren und zu adaptieren und Veränderungen anzunehmen, anstatt stur einem Plan zu folgen. Doch angesichts der bedeutendsten technologischen und strategischen Veränderungen seit Jahrzehnten hat sich ein Großteil der Agile-Community dafür entschieden, auf vertraute Praktiken zu setzen, anstatt sie zu überprüfen und anzupassen.
Gerade die Prinzipien, die wir gepredigt haben – Empirismus, Experimentierfreudigkeit und evidenzbasierte Kursänderungen – hätten uns auf diesen Moment vorbereiten sollen. Stattdessen haben wir oft wie jede andere etablierte Branche reagiert: Wir verteidigen den Status quo, stellen die Daten in Frage und hoffen, dass die Umwälzungen irgendwie an uns vorbeigehen.
Wir treten in eine Ära ein, in der KI-native, ergebnisorientierte und telemetriegesteuerte Unternehmen dominieren. Sie brauchen keine agilen Frameworks. Sie verkörpern einfach deren Werte.
Die grundlegende Frage lautet nicht mehr, wie man Agilität richtig umsetzt, sondern wie man in einer Welt effektiv ist, die zunehmend von intelligenter Automatisierung und einem unerbittlichen Fokus auf nachweisbare Produktergebnisse geprägt ist.
Sind Sie bereit, die Zukunft mitzugestalten? Die Zukunft gehört denen, die die Lücke zwischen den Grundwerten von Agile und der technologischen Realität von morgen schließen können. Die Frage ist nicht, ob Veränderungen kommen, sondern ob Sie sie anführen oder mitgerissen werden.
Was werden Sie aufbauen?
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