Teams zerbrechen nicht an schlechter Softwarearchitektur.
Sie zerbrechen an Konflikten. Und die Auswirkungen davon sind verheerend:
- Im Durchschnitt verbringt jeder Mitarbeiter 15 % seiner täglichen Arbeitszeit mit Konflikten.
- Führungskräfte wenden sogar 30 bis 50 % ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt für Konflikte oder Konfliktfolgen auf.
- 50 % und mehr der Kündigungen durch Mitarbeiter beruhen auf ungelösten Konflikten.
Das sind nur einige der Zahlen aus dem viel zitierten Hernstein Management Report zum Konfliktmanagement.
Die Kosten lassen sich direkt aus diesen Zahlen ablesen.
Wobei wir in der Softwareentwicklung nicht vergessen sollten: Softwareentwicklung ist Wissensarbeit. Und mit jedem Entwickler, der das Unternehmen verlässt, verliert das Unternehmen sein Wissen über Problemstellungen, Kundensegmente und fehlgeschlagene Lösungsansätze. Der Verlust des sogenannten Domain-Knowledge wird dabei noch gar nicht berücksichtigt. Kurz gesagt:
Konflikte kosten.
Und die meisten davon sind vermeidbar – vorausgesetzt, du erkennst frühzeitig, was gerade passiert. Und du schaust nicht weg oder erstickst Spannungen mit Harmonie, wie es Wohlfühlmanager tun würden. Genau dabei will ich dir mit diesem Artikel helfen.
Starten wir mit dem Moment, in dem Konflikte oft beginnen: dem Wunsch, recht zu behalten.
Erkenne die Dynamik: Wer will recht haben?
Betrachten wir ein Sprint-Review.
Das Scrum Team stellt die neuesten Features vor. Dann stellt der Enterprise-Architekt deren Qualität infrage. Wie reagieren die Entwickler auf diese Kritik? Es kann der Einstieg in eine fachliche Diskussion sein – oder der Beginn einer Eskalation.
In solchen Situationen lassen sich fünf typische Verhaltensmuster beobachten:
- Durchsetzen: Ich setze meine Lösung auch gegen Widerstand durch.
- Zusammenarbeiten: Wir suchen gemeinsam eine Lösung, die beide Seiten vollständig zufriedenstellt.
- Kompromiss: Jeder gibt etwas auf, damit wir uns in der Mitte treffen.
- Vermeiden: Ich ziehe mich zurück und lasse den Konflikt vorerst ungelöst.
- Nachgeben: Ich stelle die Bedürfnisse der anderen über meine eigenen.
Wenn ein Stakeholder nun versucht, sich mit aller Macht durchzusetzen, und ein Entwickler unbedingt den Konflikt vermeiden will, entsteht kein Konsens, sondern Frust. Dies ist meist unausweichlich, da die wenigsten Menschen in dieser Situation bewusst reagieren, sondern instinktiv.
Aber hierbei können wir Teams helfen. Unterstützen wir sie dabei, ihre „automatischen“ Verhaltensmuster zu erkennen, helfen wir ihnen, das Unbewusste bewusst zu machen. Denn die Situation im Sprint-Review birgt auch das Potenzial zur Zusammenarbeit.
Aber nur, wenn sich beide Seiten bewusst dafür entscheiden.
Stoppe die 4 apokalyptischen Reiter: Wann wird Feedback giftig?
Warum scheitern manche Ehen und andere nicht?
Über 40 Jahre lang hat Dr. Gottman mit seinem Team empirische Studien an über 3000 Paaren durchgeführt. In Langzeitstudien untersuchte er, warum manche Paare in glücklichen Partnerschaften leben und andere sich scheiden lassen.
Dabei fand er heraus:
Jedes Paar streitet sich. Die Art und Weise, wie Paare mit Konflikten umgehen, ist dabei entscheidend.
Dr. Gottman war bekannt dafür, dass er zu über 90 % vorhersagen konnte, ob eine Ehe geschieden wird. Grundlage dafür war die Beobachtung eines Paares über einen Zeitraum von nur 15 Minuten.
Seine Vorhersagen basierten dabei auf zwei Erkenntnissen:
- Paare, die zusammenbleiben, erleben während eines Konflikts mindestens fünf positive Interaktionen für jede negative Interaktion.
- Paare, die sich trennen, zeigen ein hohes Maß an toxischen Verhaltensweisen.
Diese Verhaltensweisen sind auch als „die vier apokalyptischen Reiter“ bekannt und umfassen:
- Kritik: Vorwürfe und Schuldzuweisungen
- Mauern: Abbruch der Kommunikation, Schweigen und die Weigerung, sich zu beteiligen
- Rechtfertigung: Zurückdrängen, Argumentieren sowie die Weigerung, das eigene Verhalten zuzugeben
- Verachtung: Sarkasmus, Herabsetzung, Zynismus, feindseliger Humor und sogar Beschimpfungen
Nach dem Leadership-Coach und Autor Christian Hofstetter lassen sich diese toxischen Verhaltensweisen auch in der Teamarbeit beobachten. In diesem Zusammenhang sind sie als Teamtoxine bekannt.
Soll heißen:
Wir können Konflikte erkennen, wenn wir genau zuhören. Wird die Codequalität kritisiert oder die Person? Schweigen Personen im Meeting immer? Erntet ein Vorschlag nur Augenrollen? All das sind Beispiele für die apokalyptischen Reiter. Und hören wir diese fünfmal häufiger als Positives?
Dann gilt es, zu handeln – allerdings angemessen.
Bestimme die Eskalationsstufe: Wo steht das Team bereits?
Konflikte fallen nicht vom Himmel.
Sie spitzen sich Schritt für Schritt zu. Die Konfliktparteien steigen quasi eine Treppe in den Konflikt empor. Diese Stufen wurden von Friedrich Glasl beschrieben:
- Stufe 1: Verhärtung
- Stufe 2: Debatte und Polarisation
- Stufe 3: Taten statt Worte
- Stufe 4: Sorge um das Image
- Stufe 5: Gesichtsverlust
- Stufe 6: Drohstrategien
- Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge
- Stufe 8: Zersplitterung
- Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund
Jede einzelne Stufe geht mit einer immer geringeren Möglichkeit zur Selbstbeherrschung einher und der Konflikt eskaliert immer weiter.
Und hier liegt das Dilemma bei der Deeskalation:
Zum einen wollen wir nicht zu früh eingreifen, da das Lösen von Konflikten im Team eine wichtige Fähigkeit ist, die es zu lernen gilt. Zum anderen zieht ein zu spätes Eingreifen unausweichlich den Verfall des Teams nach sich.
Deshalb gilt es, angemessen zu handeln.
Hier einige Empfehlungen:
- Konflikte bis Stufe 3 kannst du mit guter Moderation, klaren Vereinbarungen und ein paar Einzelgesprächen einfangen.
- Bilden sich Koalitionen oder geht es nicht mehr um die Sache? Dann solltest du dir Unterstützung durch einen ausgebildeten Mediator holen und die Konfliktparteien vorsorglich trennen.
- Ab Stufe 7 müssen die Zusammenarbeit sofort gestoppt, der Vorfall unbedingt dokumentiert und personelle Konsequenzen eingeleitet werden.
Unerfahrene Führungskräfte greifen zu spät ein.
Greife rechtzeitig ein. Erkennen und Bewerten sind jedoch erst der Anfang. Die Gefahr ist groß, dass Teams nach einer Eskalation in Resignation verfallen.
Führe zurück zur Lösung: Wie entfliehen Teams ihrer Rolle als Opfer?
Nach dem Review beschwert sich das Team über „die da oben“ oder „den schwierigen Kunden“.
Dies ist zum einen ein Anzeichen dafür, dass das Team sich in Richtung eines Konflikts mit „denen da oben“ und „dem schwierigen Kunden“ bewegt, zum anderen aber auch dafür, dass das Team in Bedauern und Bedenken feststeckt.
Hier hat das Team wenig Einfluss. Um einem Konflikt proaktiv entgegenzuwirken, solltest du den Entwicklern zeigen, worauf sie sich stattdessen konzentrieren sollten.
Stephen R. Covey unterteilt unseren Einfluss in drei Bereiche:
- Kreis der Kontrolle
- Kreis des Einflusses
- Kreis der Bedenken
Die Frage an das Team sollte deshalb lauten:
- Wir können die Art des Stakeholders nicht ändern (Bedenken). Aber wie können wir unsere Präsentation (Kontrolle) so anpassen, dass er sich beim nächsten Mal abgeholt fühlt?
- Wenn wir Feedback für unsere Arbeit erhalten wollen, lässt sich Kritik nicht immer vermeiden (Bedenken). Aber wir können nachfragen, was davon der Qualitätsaspekt ist (Kontrolle).
- Wir können nicht verhindern, dass es im Team zu Spannungen kommt (Bedenken). Aber wir können regelmäßige Retrospektiven einführen, in denen Probleme offen angesprochen werden dürfen – bevor sie eskalieren (Kontrolle).
Wenn du Konflikte früh stoppst, bist du kein Wohlfühlmanager.
Deine Aufgabe ist nicht, dass alle sich immer nett finden.
Deine Aufgabe ist, dass Menschen professionell zusammenarbeiten können, auch wenn es knirscht. Damit schützt du die wichtigsten Ressourcen deines Teams: Fokus, Vertrauen und das Wissen, das in den Köpfen steckt.
Willst du mehr darüber erfahren, wie du Konflikte in deinem Team navigierst?
Dann besuche unseren kostenlosen Webcast. Marc und ich geben dir noch viele weitere praktische Tipps, wie du in Konflikten vermitteln kannst.