Immer wieder habe ich es erlebt: Scrum Teams arbeiten an mehreren Produkten parallel. Erstmal sei gesagt, dass es enorm stressig für die meisten Mitarbeiter:innen ist an mehreren "Baustellen" gleichzeitig zu arbeiten.
In meiner Erfahrung unterschätzen viele Manager die Nachteile, die damit einhergehen. Die Nachteile sind zum Beispiel
- verspätete Auslieferung
- höhere Kosten
- demoralisierte Mitarbeiter
Dass trotz dieser Nachteile in der Praxis häufig parallele Arbeit an mehreren Produkten stattfindet, liegt an Fehleinschätzungen des Managements. Schauen wir uns also einige beliebte Mythen in diesem Zusammenhang an und widerlegen diese:
Mythos 1: Wenn die Mitarbeiter:innen parallel an zwei Produkten arbeiten, dann können wir schneller am Markt sein
Eine Studien von Gerald Weinberg (siehe Buch "The Professional Product Owner" von Don McGreal und Ralph Jocham, Seite 76) belegt, dass jeder Kontextwechsel zu ca. 20% Reibungsverlusten führt. Ausgehend von dieser Zahl veranschaulichen wir uns nun, was passiert, wenn ein Scrum-Team an zwei Produkten parallel arbeitet. Wir gehen davon aus, dass das Team eine Kapazität von 100% pro Zeiteinheit hat, wenn es nur an einem Produkt arbeitet, und jeweils 40% pro Produkt, wenn es an zwei Produkten gleichzeitig arbeitet. Nehmen wir zum Beispiel mal an, dass der Aufwand für ein Release des blauen Produkts (siehe Bild) 400% beträgt, und ein Release des grünen Produkts (siehe Bild) 500%.
Das Bild veranschaulicht, dass beide Releases für sowohl das blaue als auch das grüne Produkt früher herauskommen können, wenn das Scrum Team diese hintereinander abarbeitet, anstatt ab einem Zeitpunkt parallel daran zu arbeiten.
Der tatsächliche Reibungsverlust durch Kontextwechsel kann natürlich in der Praxis auch einmal unter 20% liegen, es wird ihn aber definitiv geben. Immer werden beide Produkte im zweiten Fall, in dem parallel an Produkten gearbeitet wird, später geliefert als im ersten Fall.
Mythos 2: Wenn die Mitarbeiter parallel an 2 Produkten arbeiten, dann sparen wir Geld
Zunächst mal ein Bild um visuell aufzuzeigen wieviel Kapazität durch Parallelisieren verloren gehen kann. Wir rechnen wieder mit 20% Verlust durch Kontextwechsel. Die folgende Grafik zeigt im blauen Balken auf wie viel Arbeitszeit pro Produkt übrig bliebt, wenn das Team an mehreren Produkten (hier mit 1-6 Produkten) parallel arbeitet.
Wir lesen in dem Bild:
- bei einem Produkt (d.h. keine Parallelisierung) kann das Scrum Team mit 100% seiner Kapazität an dem einem Produkt arbeiten
- bei drei Produkten kann das Scrum Team mit 20% seiner Kapazität an jedem einzelnen Produkt arbeiten
- bei sechs Produkten kann das Scrum Team gar nicht mehr arbeiten, weil der Overhead durch Kontextwechsel alle Kapazitäten auffrisst
- die roten Balken im Bild zeigen wie viel Kapazitäten und damit Geld verschwendet werden.
Was man dabei auch noch berücksichtigen sollte: Kontextwechsel sind schlecht fürs Gehirn. Sehr häufig leidet die Qualität durch Kontextwechsel. Schlechtere Qualität führt zu niedrigerer Kundenzufriedenheit, niedrigerer Kundenloyalität und niedrigerer Kundenfürsprache. Dies in Zahlen auszudrücken ist schwierig. Dennoch ist es einleuchtend, dass niedrigere Qualität ein finanzielles Risiko für ein Produkt darstellt, das hier noch nicht in Zahlen ausgedrückt wurde.
Wie kann man Kontextwechsel vermeiden?
Kontextwechsel stellen Hindernisse (impediments) dar auf dem Weg zur Wertschöpfung durch das Scrum Team. Hier ist die Hilfe durch die Scrum Master:in gefragt. Auch die Product Owner:in sollte kritisch hinterfragen, ob sie bereit ist in einem Umfeld zu investieren wo 20%, oder gar 40% des Budgets von vornherein verschwendet werden. Was hier helfen kann, ist Transparenz zu schaffen, zum Beispiel in Bezug auf:
- Moral im Scrum Team
Gute und erfahrene Scrum Master:innen nutzen dazu verschiedenen Techniken um die Stimmung transparent zu machen.
- Verschwendung von Zeit und Geld
Auch hier können Scrum Master:innen Techniken einbringen wie zum Beispiel die "waste snake" (Quelle: Buch "Mastering Professional Scrum" von Stephanie Ockerman, Simon Reindl - Seite 119-121).
Rechnet dem Management vor, dass durch Kontextwechsel Zeit und Geld verschwendet werden, und damit Wettbewerbsnachteile entstehen können. Dazu könnt Ihr die Grafiken oben nutzen oder anhand einer tatsächlichen gemessen Verschwendung die Auswirkung auf Zeit und Kosten darstellen.
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