In Kürze: Mechanische Zeremonien vs. agile Gespräche
Ihre agilen Events scheitern nicht, weil den Menschen die erforderliche Ausbildung fehlt. Sie scheitern, weil Ihr Unternehmen die Rituale übernommen hat, aber gleichzeitig die Transparenz, das Vertrauen und die Anpassungsfähigkeit ignoriert hat, die für deren Erfolg unerlässlich sind. Und dennoch müssen mechanische Zeremonien kein Fehler sein, sondern können für Einzelne mit einer Agenda vorteilhaft sein.
Die Realität Ihrer „Zeremonien”
Lassen Sie uns aufhören, uns etwas vorzumachen. Ihr Daily Scrum ist ein Statusbericht. Ihre Sprint-Planung bestätigt Entscheidungen, die eine Gruppe von Personen letzte Woche ohne Sie getroffen hat. Ihre Retrospektive bringt dieselben drei Probleme zur Sprache, die bereits vor sechs Monaten angesprochen wurden, und nichts hat sich geändert. Ihr Sprint-Review ist eine Demo, gefolgt von höflichem Applaus, bevor alle zufrieden gehen etwas Sinnvolles zu tun.
Sie wissen das. Alle wissen das. Und dennoch werden Sie morgen früh wieder dasselbe tun.
Was ich beschrieben habe, ist das, was mechanisches Agile ausmacht. Das Unternehmen hat die Artefakte gekauft, Mitarbeiter zu Schulungen geschickt, Jira installiert und sich selbst für agil erklärt. Die „Zeremonien” finden planmäßig statt, das Sprint-Board existiert, und das Management hat die Rollen verteilt. Und nichts davon führt zu den Ergebnissen, die Agile eigentlich liefern sollte, weil das Unternehmen die Rituale übernommen hat, aber die Voraussetzungen für deren Funktionieren ignoriert hat.
Agile, zum Beispiel Scrum, zu praktizieren, ohne dessen Zweck zu verstehen, ist nicht nur ineffektiv. Es ist schädlich.
Die bequeme Lüge
Wenn „Zeremonien” zu Theater werden, greifen Organisationen zu einfachen Lösungen: mehr Schulungen, ein anderes Retrospektiven-Format, bessere Tools oder ein weiterer Workshop. Das sind keine schlechten Dinge. Aber sie werden oft als Ersatz für die schwierigere Aufgabe genutzt, die tatsächliche Arbeitsweise der Organisation zu verändern.
Schulungen vermitteln Ihnen die Mechanismen. Sie können jedoch weder für Transparenz in Ihrer Organisation und unter Ihren Mitarbeitern sorgen noch Vertrauen untereinander schaffen.
Der Grund, warum Ihre Events sich hohl anfühlen, ist nicht, dass die Menschen Scrum oder agile Prinzipien nicht verstehen. Es liegt daran, dass Ihre Organisation nicht die Voraussetzungen geschaffen hat, unter denen Transparenz, Inspektion und Adaption tatsächlich stattfinden können.
Viele Organisationen erreichen ein gewisses Maß an Transparenz: Es gibt Sprint-Boards, die Produkt-Backlogs werden verfeinert und sind zugänglich. Einige erreichen einen Grad an Inspektion: Die Menschen sehen sich die Daten an, diskutieren, was dort steht, und nicken nachdenklich. Fast keine erreicht Adaption an sich: tatsächlich eine Kursänderung auf der Grundlage dessen vornehmen, was sie gelernt haben.
Hier scheitern Unternehmen, denn Adaption ist politisch gefährlich.
Adaption bedeutet, zuzugeben, dass der Plan falsch war. Es bedeutet, einem Stakeholder mitzuteilen, dass seine Lieblingsfunktion nicht ausgeliefert wird. Es bedeutet, „Ich weiß es nicht” zu sagen in einem Raum voller Menschen, die Unsicherheit als Inkompetenz interpretieren. Es bedeutet, Probleme anzusprechen, die einflussreiche Personen in der Organisation lieber verborgen halten würden.
Kein Retrospektiven-Format kann dies beheben. Keine noch so umfangreiche Schulung kann dies überwinden. Das Problem ist nicht eine Qualifikationslücke. Es ist eine Vertrauenslücke.
Was niemand zugeben möchte
Interessanterweise, und darüber sprechen wir selten, besteht das Theater fort, weil es den Interessen bestimmter Personen dient.
Manager erhalten Statusberichte, ohne danach fragen zu müssen. Die Führung erhält den Anschein von Vorhersehbarkeit. Teams werden vor der Rechenschaftspflicht geschützt. Alle können das Kästchen „Wir sind agil” ankreuzen, ohne die Unannehmlichkeiten, die echte Agilität mit sich bringt.
Betrachten Sie das Dilemma der Manager. Dessen Anreize belohnen es, Kontrolle zu demonstrieren, schlechte Nachrichten zu filtern, bevor sie nach oben gelangen, und Vorhersehbarkeit zu vermitteln. Agilität verlangt das Gegenteil: Probleme frühzeitig aufdecken, Unsicherheiten zugeben, Hindernisse öffentlich machen. Warum sollte ein rationaler Manager das in einer Organisation tun, die den Überbringer der Botschaft bestraft?
Rituale sind sicherer als Ehrlichkeit. Das ist der Kompromiss, den alle stillschweigend akzeptiert haben.
Ich habe mit Teams zusammengearbeitet, in denen Retrospektiven zwei Jahre lang durchgeführt wurden, ohne dass eine einzige bedeutende Veränderung erzielt wurde, die auf ein echtes Hindernis zurückzuführen war. Zwei Jahre lang. Die gleichen Probleme tauchten auf, wurden dokumentiert und verschwanden in einem Jira-„Action-Item-Backlog”, das niemand beachtete. Als ich nach dem Grund fragte, zuckte der Scrum Master mit den Schultern: „Wir haben nicht die Befugnis, etwas zu ändern. Wir identifizieren lediglich Probleme.”
Das ist keine Retrospektive. Das ist ein Event zum Dampfablassen mit Post-its im Zentrum aller mechanischen Zeremonien, die in Ihrer Organisation durchgeführt werden.
Die grundlegende Konfusion
Wir werden nicht dafür bezahlt, Scrum anzuwenden.
Lesen Sie das noch einmal. Wir werden nicht dafür bezahlt, Scrum anzuwenden. Wir werden dafür bezahlt, Kundenprobleme innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen zu lösen und gleichzeitig zur Nachhaltigkeit unseres Unternehmens beizutragen. Scrum ist ein Mittel hierzu, nicht der Zweck. In dem Moment, in dem Sie sich darauf konzentrieren, „Scrum richtig anzuwenden”, anstatt Wert zu schaffen, haben Sie das Wesentliche bereits aus den Augen verloren.
Jedes Scrum-Event dient dazu, eine bestimmte Diskussion zu ermöglichen:
- Das Daily Scrum: Sind wir auf dem richtigen Weg zum Sprint-Ziel? Was muss heute geändert werden?
- Sprint-Planung: Wozu verpflichten wir uns? Haben wir einen glaubwürdigen Plan?
- Sprint-Review: Haben wir das Richtige entwickelt? Was haben wir gelernt?
- Retrospektive: Was werden wir tatsächlich ändern?
Keine Rituale. Gespräche. Wenn das Gespräch versiegt und nur noch das Ritual übrig bleibt, kommt es zu Entscheidungsverschiebungen (echte Entscheidungen werden woanders getroffen), zu einer Art Theateraufführung (die Menschen demonstrieren Konformität, anstatt Probleme zu lösen) und zu Ritualen ohne Überzeugung (Teams führen Handlungen aus, an deren Nützlichkeit sie längst nicht mehr glauben).
Die Cargo-Kult-Version von Agile oder Scrum ist nicht nur nicht hilfreich, sondern sogar schädlich. Sie vermittelt den Menschen, dass Prozesse etwas sind, die man erdulden muss. Sie immunisiert Organisationen gegen Agilität, indem sie ihnen vorgaukelt, sie hätten es versucht und es hätte nicht funktioniert. Sie verwandelt gute Praktiker in Zyniker.
Mechanische Zeremonien und deren Warnsignale
Achten Sie auf Folgendes: Retrospektiven, die in weniger als 30 Minuten beendet sind. Action Items, die nie abgeschlossen werden. Die Teilnahme an Sprint-Reviews nimmt ab. Verfeinerungsevents für das Produkt-Backlog, in denen niemand die Schätzungen hinterfragt. Daily Scrums, in denen die Teilnehmer Multitasking praktizieren; warum nicht seine E-Mails checken? (Check out the Scrum Anti-Patterns Guide below; it is a whole book on these red flags.)
Dies sind keine Probleme mit dem Engagement. Es sind Vertrauensprobleme, die sich als “Engagement” kostümieren. Die Mitarbeiter haben gelernt, dass es nicht sicher oder lohnenswert ist, sich voll und ganz einzubringen.
Fragen Sie sich ehrlich: Können Sie Ihrem Vorgesetzten mitteilen, dass dieser Sprint gefährdet ist, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen? Können Sie bei der Planung sagen: „Ich weiß es nicht”? Können Sie ein Hindernis eskalieren und erwarten, dass es tatsächlich angegangen wird?
Wenn nicht, verlangen Sie von Ihrem Team, Risiken einzugehen, die Sie selbst nicht eingehen würden.
Bei psychologischer Sicherheit geht es nicht um Komfort. Es geht darum, ob Sie zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne dass dies negative Konsequenzen hat. Geben Sie einen Fehler zu. Stellen Sie eine Entscheidung in Frage. Sprechen Sie eine unangenehme Wahrheit an. Ohne dies wird jede „Zeremonie” in Ihrer Organisation zu einer Aufführung, bei der Selbstschutz des Einzelnen im Vordergrund steht.
Mechanische Zeremonien — ein Fazit
Mechanische Zeremonien in sinnvolle agile Gesprächen zu verwandeln, ist keine Technik. Es ist eine Frage der Beziehungen. Es erfordert Führungskräfte, die Transparenz gegenüber dem Theater schätzen, die echte Probleme von Inkompetenz unterscheiden können und die die Verletzlichkeit vorleben, die sie von anderen verlangen.
Es erfordert auch Praktiker, die bereit sind, voranzugehen. Die aussprechen, was alle denken. Die aufhören, das alte „Spiel“ vorzusetzen.
Nichts davon ist einfach. Die Anreize drängen zur Konformität, dazu, den Menschen zu sagen, was sie hören wollen, zu sicheren Themen in sicheren Formaten. Echte Agilität verlangt von Ihnen, sich jeden Tag in kleinen Momenten, die sich zu einer Kultur summieren, zu wehren.
Hier ist also die unbequeme Frage: Sind Sie in den „Zeremonien”, die Sie moderieren oder an denen Sie teilnehmen, Teil des Problems?
Nicht die Organisation. Sind Sie es?
Sprechen Sie über wichtige Themen oder wählen Sie sichere Themen? Stellen Sie fiktive Schätzungen in Frage oder lassen Sie sie durchgehen? Verfolgen Sie die Maßnahmen weiter oder lassen Sie sie stillschweigend sterben? Haben Sie sich jemals gefragt, wie Sie möglicherweise zur aktuellen Situation beigetragen haben?
Es ist leicht, dem System die Schuld zu geben. Das System verdient Kritik. Aber irgendwo in Ihrem nächsten Daily Scrum oder Ihrer nächsten Retrospektive wird es einen Moment geben, in dem Sie ein ehrliches Gespräch führen könnten, anstatt ein Ritual durchzuführen.
Was Sie mit diesem Moment anfangen, ist das Einzige, was Sie kontrollieren können.
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