January 20, 2022

Product Owner Interviewfragen: Das Produktdenken oder Product Mindset đŸ‡©đŸ‡Ș

In KĂŒrze: Das Produktdenken oder Product Mindset

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine Stelle fĂŒr einen Product Owner besetzen möchten, können Ihnen die folgenden 82 Interviewfragen helfen, den richtigen Kandidaten zu finden. Dieser 8. Block von Interviewfragen fĂŒr Product Owner befasst sich mit dem Produktdenken oder — neudeutsch — dem Product Mindset.

Die Fragen resultieren aus meiner sechzehnjĂ€hrigen praktischen Erfahrung mit XP und Scrum, in der ich sowohl als Product Owner als auch als Scrum Master tĂ€tig war und Dutzende von Product Owner-Kandidaten im Auftrag meiner Kunden interviewt habe. Bislang wurde dieser Leitfaden fĂŒr Product-Owner-Interviews mehr als 10.000 Mal heruntergeladen.

Product Owner Interviewfragen: Das Produktdenken oder Product Mindset

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Die Rolle des Product Owners nach dem Scrum Guide

Laut Scrum Guide spielen Product Owner eine entscheidende Rolle im Wertschöpfungsprozess des Scrum-Teams:

  • Seite 5: The Product Owner is accountable for maximizing the value of the product resulting from the work of the Scrum Team. How this is done may vary widely across organizations, Scrum Teams, and individuals.
  • Seite 6: The Product Owner is also accountable for effective Product Backlog management, which includes developing and explicitly communicating the Product Goal.
  • Seite 6: The Product Owner is also accountable for effective Product Backlog management, which includes creating and clearly communicating Product Backlog items.
  • Seite 6: The Product Owner is also accountable for effective Product Backlog management, which includes ordering Product Backlog items.

Quelle: Scrum Guide 2020. (Die Zusammenstellung stammt aus dem Scrum Guide 2020 Reordered.)

Nicht umsonst bezeichnen manche die Rolle des Product Owners als die „Achillesferse“ des Scrum-Teams oder das „single wringable neck“. Wenn Sie den Product Owner in den Hintergrund drĂ€ngen – sei es durch organisatorische Maßnahmen oder durch die Wahl des falschen Kandidaten – mutiert Scrum zu einem ziemlich soliden Wasserfall 2.0-Prozess.

PO-Interviewfragen Block 8: Das Produktdenken

Auf dem Weg zu einer agilen, lernenden Organisation, die sich auf die Schaffung von Kundennutzen konzentriert, geht es darum, ĂŒberall Produktdenken zu fördern und zu entwickeln, vom einzelnen Mitarbeiter bis zur FĂŒhrungsebene. Der Einsatz von Scrum kann ein wichtiger Schritt auf diesem Weg sein, wenn das Management die Product Owner befĂ€higt und Scrum nicht nur als Mittel zur Lieferung von mehr Funktionen, Produkten und Dienstleistungen im Rahmen des eisernen (Projekt-)Dreiecks betrachtet.

Auch hier ist ein voll ausgebildeter und befĂ€higter Product Owner entscheidend fĂŒr den Erfolg der Transformation. Die folgenden Fragen zum Thema Produktdenken dienen dazu, die Perspektive eines Bewerbers besser zu verstehen: Haben sie ĂŒberhaupt das Zeug dazu, die Rolle des Product Owners zu ĂŒbernehmen?

Frage 77: GrundsÀtze des Produktdenkens

Wenn Sie auf Ihre berufliche Erfahrung zurĂŒckblicken, können Sie dann einige erste Prinzipien eines Product Owners mit einer ProduktmentalitĂ€t nennen?

Diese Frage gibt dem Product-Owner-Kandidaten die Möglichkeit, ĂŒber seine GrundĂŒberzeugungen zum Produktmanagement im Allgemeinen und zur Rolle des Product Owner im Besonderen nachzudenken. Meine drei Favoriten fĂŒr die ersten GrundsĂ€tze des Produktdenkens sind:

  1. Ein erfolgreicher Product Owner ist im Grunde genommen ein agiler Produktmanager.
  2. Product Ownership ist in erster Linie eine FĂŒhrungsposition. Es geht nicht darum, mit immer höherer Effizienz Ergebnisse zu produzieren, um den Output des Scrum-Teams zu maximieren. Erfolgreiche Scrum-Teams geben diese „Feature Factory“ frĂŒh auf.
  3. Die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern ist fĂŒr einen erfolgreichen Product Owner unerlĂ€sslich. Das letzte Wort bei der Zusammenstellung und Anordnung des Product Backlogs zu haben, bedeutet nicht, den Entscheidungsprozess zu monopolisieren. Erfolgreiche Product Owner lernen frĂŒh zu fĂŒhren und zu delegieren.

Frage 78: Der Produktfokus erfolgreicher Product Owner

Sie haben in der Vergangenheit mit Product Ownern (und Produktmanagern) zusammengearbeitet. Wie haben die Erfolgreichen die Herausforderungen der Rolle gemeistert? Und wo sind die weniger Erfolgreichen gescheitert?

Meiner Erfahrung nach schaffen es erfolgreiche Product Owner, ihre Zeit zwischen verschiedenen Verantwortlichkeiten und Interessengruppen aufzuteilen, ohne sich in Details zu verlieren oder nicht angemessen zu kommunizieren, wÀhrend sie alle anderen in die richtige Richtung lenken: die Verwirklichung der Produktvision.

Der SchlĂŒssel zum Erreichen dieses Niveaus der Abstimmung zwischen den wichtigen Interessengruppen liegt darin, dass diese Product Owner wissen, wie sie Entscheidungen delegieren und gleichzeitig das zugrunde liegende System transparent machen können. Außerdem beziehen sie alle Beteiligten auf einer sinnvollen Ebene in die anschließende Kommunikation bzw. Zusammenarbeit ein, indem sie den Ansatz „Vision, Validierung, Wertschöpfung“ verwenden.

Einem weniger erfolgreichen PO gelingt es in der Regel nicht, Produktdenken zu zeigen und als Mannschaftsspieler zu agieren. Sie scheitern daran, Produktleader. Stattdessen verharren sie in der Regel im Schreiberling-Modus und weigern sich, Arbeit zu delegieren, die andere tadellos fĂŒr sie erledigen könnten. Es gibt z. B. keinen Grund, warum ein PO alle Product-Backlog-EintrĂ€ge selbst erstellen sollte. Meiner Erfahrung nach können Entwickler ebenfalls sehr gut diese EintrĂ€ge verfassen.

Außerdem neigen sie dazu, den Rest des Scrum-Teams von der Kommunikation mit den Stakeholdern, nĂ€mlich den Kunden und Benutzern, abzuschirmen. Die Einrichtung dieser teaminternen funktionalen Silos – Entwickler entwickeln und sprechen nicht mit Kunden – beeintrĂ€chtigt Innovation und ProduktivitĂ€t hĂ€ufig. Im Allgemeinen neigen sie dazu, fĂŒr sich selbst eine Filterblase zu erschaffen, in der es nicht selten vorkommt, dass sie Opfer ihrer Voreingenommenheit werden: Sie fangen an, ihre Lösung zu lieben und nicht das Problem des Kunden.

Weniger erfolgreiche Product Owner neigen außerdem dazu, weniger in die Schaffung von Produktdenken im gesamten Unternehmen zu investieren. Sie verlassen sich zum Beispiel weniger auf gemeinsame Arbeitstreffen mit Stakeholdern, um User Story Mapping, Value Stream Mapping oder Impact Mapping durchzufĂŒhren. Außerdem sind sie weniger transparent in Bezug auf den Status quo und die Richtung, die das Scrum-Team einschlĂ€gt.

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Frage 79: Produktdenken in einem schnell wachsenden Unternehmen

Ihr neues Produkt erweist sich auf dem Markt als sehr begehrt, und Ihre Organisation – und damit die Anzahl der Scrum-Teams und Stakeholder – nimmt rapide an GrĂ¶ĂŸe zu. Wie können Sie als verantwortlicher Product Owner eine ProduktmentalitĂ€t bewahren?

Hier sollte der Kandidat darauf hinweisen, wie wichtig es ist, Empathie, Selbstmanagement und Autonomie zu nutzen, um den Kunden innerhalb der Grenzen des Unternehmens einen Mehrwert zu bieten und gleichzeitig eine nachhaltige Rendite fĂŒr das Unternehmen zu erzielen:

  • Erkenne das Selbstmanagement als eine gute Möglichkeit, mit den steigenden Anforderungen an die BeitrĂ€ge des Product Owners umzugehen.
  • Delegiere die Arbeit an andere Scrum-Teammitglieder, insbesondere bei der Verwaltung und Verfeinerung des Product-Backlogs.
  • Schaffe ein transparentes System zur Strukturierung der Produktentdeckung, indem du die Interessengruppen einbeziehst.
  • Sei transparent ĂŒber die anstehenden Arbeiten und Artefakte, damit diese ĂŒberprĂŒft und adaptiert werden können.
  • BemĂŒhe dich besonders um Stakeholdern (intern und extern), um ihre aktive Teilnahme an Scrum-Veranstaltungen sicherzustellen.
  • Fördere die Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen Stakeholdern und Scrum-Teammitgliedern im Allgemeinen.
  • Erstelle und unterstĂŒtze ein Schulungsprogramm fĂŒr die Stakeholder, damit diese die BedĂŒrfnisse und Möglichkeiten der Produktabteilung besser verstehen.

Frage 80: Das Produktdenken als Product Owner in deinem Unternehmen steigern

Wie kannst du dein persönliches Wachstum als Product Owner unterstĂŒtzen, wenn dein Unternehmen noch in den alten Gewohnheiten feststeckt und weit davon entfernt ist, Produktdenken zu entwickeln?

Auch die lĂ€ngste Reise beginnt mit den ersten Schritten. Wenn die Position des „Product Owner“ derzeit die eines glorifizierten Schreiberlings ist, der die Anforderungen der Stakeholder entgegennimmt und du von dieser Ebene zu einer mit mehr Verantwortung aufsteigen möchtest, wĂŒrde ich zumindest die folgenden Schritte prĂŒfen:

  • Überzeuge das Unternehmen davon, dass die Entwicklung zu einer lernenden Organisation durch die Anwendung von Scrum in einem komplexen Umfeld nicht nur eine Einstellungsmethode, sondern eine solide GeschĂ€ftsentscheidung ist. Das Erreichen von geschĂ€ftlicher AgilitĂ€t wird sich fĂŒr alle auszahlen.
  • Der beste Weg, dies zu erreichen, ist, als Scrum-Team innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein.
  • UnterstĂŒtze dein Scrum-Team daher auf seinem Weg, Scrum vollstĂ€ndig zu verinnerlichen, d. h. sich selbst zu managen, damit du dich als Product Owner auf die ProduktfĂŒhrung konzentrieren kannst. Die Basisarbeit, wie z. B. die Erstellung und Verfeinerung des Product-Backlogs, mĂŒssen andere unter Deiner FĂŒhrung ĂŒbernehmen.
  • Investiere in die Vernetzung innerhalb der Organisation, indem du Stakeholder in die Arbeit des Scrum-Teams einbeziehst, zum Beispiel bei der Produktentdeckung. Je weiter sich ein PO in Richtung „Unternehmer“ innerhalb der Organisation bewegt, desto mehr UnterstĂŒtzung braucht man von der C-Ebene.
  • Sei in allem, was du tust, transparent. Und sei gleichzeitig unvoreingenommen und unbestechlich.
  • Sei großzĂŒgig bei der UnterstĂŒtzung der Stakeholder, egal in welcher Form, z. B. indem du Schulungen anbietest, interne Newsletter schreibst oder Scrum-Events innerhalb der Organisation bewirbst.

Frage 81: Den Produktfokus unter den Scrum-Teammitgliedern verbreiten

Wie kannst du anderen Scrum-Teammitgliedern, insbesondere den Entwicklern, dabei helfen, Produktdenken zu entwickeln?

Um es mit John Doerr zu sagen: Du willst Missionare, keine Söldner in deinem Team. Um diesen Zustand zu erreichen, wĂŒrde ich folgende Schritte empfehlen:

  • Fördere das Product-Backlog-Management durch die Entwickler, indem du sicherstellst, dass die Entwickler das Gesamtbild verstehen, beginnend mit der Frage nach dem „Warum“.
  • Mögliche weitere AktivitĂ€ten des Scrum-Teams sind die gemeinsame Arbeit an Produktzielen, Kunden- und Anwender-Personas, Impact Maps, User Story Maps, Prototypen, Marketingstrategien, GeschĂ€ftsplĂ€nen und -modellen, Stakeholder Maps/Radars usw.
  • Beziehe die Entwickler in die Produktentdeckung mit ein, z. B. in die Anwenderforschung. (Meiner Erfahrung nach ist es sehr hilfreich, wenn Entwickler Kunden und Anwender beobachten bzw. mit ihnen sprechen.)
  • Ermutige alle im Team, regelmĂ€ĂŸig im Kundendienst zu arbeiten, um die alltĂ€glichen Probleme, die unser Produkt oder unsere Dienstleistung verursacht, besser zu verstehen.

Bitte beachten Sie, dass sich nicht alle Entwickler mit dem Gedanken anfreunden können, viel Zeit in die Kommunikation oder Zusammenarbeit mit Interessengruppen bzw. Kunden zu investieren und dabei die Entwicklung des Produkts oder der Dienstleistung zu „vernachlĂ€ssigen“. (Manche mögen es einfach, den ganzen Tag lang RĂ€tsel zu lösen — was auch in Ordnung ist, denn Sie können niemanden dazu zwingen, sich an diesen AktivitĂ€ten zu beteiligen.)

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Frage 82: Einbindung von Stakeholdern zur Förderung des Produktfokus

Wenn man also die Perspektive „das Kundenproblem steht im Vordergrund“ verinnerlicht und so im gesamten Unternehmen das Produktdenken etabliert, scheint dies ein guter Weg zu sein, um einen Mehrwert fĂŒr alle zu schaffen. Wie wĂŒrden Sie die verschiedenen Gruppen von Stakeholdern in den Prozess einbinden? Wie haben Sie dies in der Vergangenheit erfolgreich getan?

Die Frage ist so angelegt, dass Product-Owner-Kandidaten Raum haben, um ihre Erfahrungen zu teilen und mit ihnen zu beeindrucken. Außerdem geht es darum zu verstehen, ob sie einen ganzheitlichen Ansatz fĂŒr die Stakeholder-Kommunikation haben und verstehen, was einen Stakeholder dazu bringt, mit einem Scrum-Team zu interagieren. Es gibt viele verschiedene Formen der Interaktion, von der AusĂŒbung von Kontrolle ĂŒber die Verfolgung von Zielen (wahrscheinlich auch von persönlichen Zielen) bis hin zum Wunsch, auf dem Laufenden gehalten zu werden. Der Kandidat sollte einige der folgenden AnsĂ€tze zur Einbindung von Stakeholdern bereits ausprobiert haben:

Interaktion mit den Anwendern und Kunden:

  • Investiere in kontinuierliche Anwenderforschung, die alle Mitglieder des Scrum-Teams einbezieht.
  • Lade Anwender zu Sprint Reviews ein.
  • Lade Anwender zu gemeinschaftlichen Übungen ein, z. B. einem User Story Mapping.
  • Ermutige die Mitglieder des Scrum-Teams regelmĂ€ĂŸig in der Kundenbetreuung zu arbeiten, um die BedĂŒrfnisse der Anwender besser zu verstehen.
  • Schaffe ein transparentes System, um die kontinuierliche Produktentdeckung zu unterstĂŒtzen und lade deine Anwender ein, daran teilzunehmen.

Interaktion mit den Anbietern und Lieferanten:

  • Wende fĂŒr Externe dieselben Regeln an, die fĂŒr interne Mitglieder des Teams oder des Unternehmens gelten.
  • Mach Dienstleister und Auftragnehmer zu „vollwertigen“ Teammitgliedern bis hin zu den E-Mail-Adressen.
  • Bevorzuge daher keine internen Teammitglieder gegenĂŒber Externen, wenn dies nicht aus rechtlichen oder Governance-GrĂŒnden vorgeschrieben ist.

Interaktion mit Governance-Abteilungen:

  • Verstehe die ZwĂ€nge, unter denen sie arbeiten; versuche, dich in ihre Lage zu versetzen.
  • Beziehe die Governance-Leute so frĂŒh wie möglich in die Arbeit des Scrum-Teams ein, zum Beispiel bei der Erstellung einer Definition of Done.
  • Stimme dich mit ihnen bei Roadmaps, Produktzielen und anderen kurz- und mittelfristigen Planungsaufgaben ab.
  • Kenne deinen (Governance-)Stakeholder: Die beste Technologie ist nicht unbedingt die beste Lösung, wenn es um die Einhaltung von Vorschriften geht. (Meiner Erfahrung nach kann sich z. B. eine Continuous-Delivery-Funktion als unnötiges Gold-Plating und damit als Verschwendung erweisen, wenn eine gesetzlich vorgeschriebene PrĂŒfung ohnehin eine Woche dauert).
  • Sei jedoch vorsichtig, denn einige Interessengruppen könnten versucht sein, deine Offenheit zu nutzen, um ihre Position im Machtspiel der Organisation zu stĂ€rken.

Interaktion mit Einflussnehmenden:

  • Lerne zwischen der formalen Rolle des „Beeinflussers“ und der Person zu unterscheiden, die wirklich Einfluss ausĂŒbt. Manchmal sind der formale FunktionstrĂ€ger und der tatsĂ€chliche Einflussnehmer nicht identisch.
  • Investiere in die Vernetzung innerhalb der höheren Ebenen der Organisation, um Beziehungen zu potenziellen Einflussnehmern aufzubauen und frĂŒhzeitig von VerĂ€nderungen zu erfahren, die auf dich zukommen.
  • „Keep your friends close, keep your opponents closer.“

Schlussfolgerung: Wie Sie diese 82 Scrum Product Owner Interviewfragen verwenden

Scrum war schon immer eine pragmatische Angelegenheit, und um in dieser Denkweise erfolgreich zu sein, mĂŒssen Kandidaten eine Leidenschaft dafĂŒr haben, sich die HĂ€nde schmutzig zu machen. WĂ€hrend die Grundregeln trivial sind, ist es eine Herausforderung, eine Gruppe von Personen mit unterschiedlichem Hintergrund, unterschiedlichem Engagement und unterschiedlichen persönlichen Zielen dazu zu bringen, durch die Schaffung eines großartigen Produkts kontinuierlich Mehrwert zu schaffen. Je grĂ¶ĂŸer das Unternehmen ist und je mehr Managementebenen es gibt, desto wahrscheinlicher ist es, dass ein Scheitern in einer der vielen Formen hinter der nĂ€chsten Ecke lauert.

Die Product-Owner-Interviewfragen sind nicht unbedingt dazu geeignet, einen unerfahrenen Interviewer in einen Experten in Sachen AgilitÀt zu verwandeln. Sie helfen jedoch dabei, herauszufinden, welcher Kandidat in agilen Teams gearbeitet hat und wer eher ein optimistischer Ignorant ist. (Sie sollten es vermeiden, Kandidaten aus der letzteren Kategorie zu einem Probetag einzuladen.)

Daher ist es wahrscheinlich eine gute Idee, sich nach pragmatischen Veteranen umzusehen, die in anderen Projekten bereits Erfahrungen mit Misserfolgen — und Erfolgen — gemacht haben.

Was die Zertifizierungen der Kandidaten betrifft, empfehle ich, auf diejenigen zu achten, die ein PSPO I, ein PSPO II oder insbesondere ein PSPO III Zertifikat von Scrum.org innehaben.

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