Por Matheus Reis — Professional Scrum Trainer (PST)
No artigo anterior, The Rise of Product Operating Models, explorei por que cada vez mais organizações estão discutindo e adotando Product Operating Models como resposta à crescente complexidade entre estratégia, times e entrega de valor. A partir dessa discussão, uma pergunta passou a surgir com mais frequência:
se existem diferentes modelos e abordagens para Product Operating Models, o que eles realmente têm em comum?
Este artigo busca avançar exatamente nessa reflexão.
Diferentes autores, diferentes linguagens — um desafio compartilhado
Ao observar referências amplamente reconhecidas no universo de produto, fica claro que nem todos os autores utilizam a mesma linguagem — ou sequer falam explicitamente de Product Operating Models. Ainda assim, muitos deles estão lidando com o mesmo problema estrutural.
Jeff Gothelf, por exemplo, não descreve um Product Operating Model formal. Sua contribuição está fortemente associada à criação de fluxo, aprendizado contínuo e remoção de obstáculos organizacionais que impedem times de aprender rapidamente e gerar valor. Mesmo sem propor um modelo explícito, sua abordagem endereça diretamente a forma como a organização opera para transformar aprendizado em decisão e entrega.
Já Melissa Perri é uma das principais vozes a trazer o conceito de Product Operating Model de forma explícita para o debate em produto. Seu trabalho enfatiza a importância de processos, governança e alinhamento estratégico, mostrando que operar produtos exige clareza sobre como decisões são tomadas, priorizadas e sustentadas ao longo do tempo.
Autores como Marty Cagan também contribuíram de forma decisiva para essa discussão, ainda que a partir de outra perspectiva. Seu trabalho não trata diretamente de Product Operating Models, mas aprofunda como times de produto devem ser estruturados e empoderados para descobrir e entregar valor de forma contínua. Essa visão reforça um ponto importante: bons times de produto são uma condição necessária, mas não suficiente, para escalar valor em organizações complexas.
Apesar das diferenças de foco e terminologia, todos esses autores estão tentando responder à mesma pergunta fundamental:
como estruturar uma organização capaz de transformar estratégia em valor de forma consistente?
Product Operating Models e a convergência em ciclos de valor
Ao comparar diferentes abordagens, um padrão começa a se tornar visível. Independentemente de falarem em fluxo, governança, estrutura ou aprendizado, os Product Operating Models — explícitos ou implícitos — precisam lidar com como valor é concebido, entregue e aprendido ao longo do tempo.
Na visão da Scrum.org, o Agile Product Operating Model (APOM) é estruturado em quatro pilares: Strategy, People, Structure e Value Cycle. Diferente de outras abordagens, esse modelo torna explícito algo que em muitos contextos permanece implícito: a necessidade de ciclos claros que conectem estratégia, discovery, delivery e aprendizado contínuo.
O Value Cycle não atua de forma isolada. Ele é um dos pilares que ajudam a sustentar a conexão entre os demais elementos do modelo, permitindo que decisões estratégicas se traduzam em ações concretas e que o aprendizado retorne para orientar novas decisões.
Visualizando o Agile Product Operating Model
A figura abaixo ilustra como a Scrum.org estrutura o Agile Product Operating Model, evidenciando como Strategy, People, Structure e Value Cycle se complementam para sustentar a operação de produto.
O Value Cycle — composto por Discovery, Delivery e Operations — depende diretamente da integração com os demais pilares. Estratégia define direção, pessoas viabilizam decisões, estrutura sustenta coordenação, e o ciclo de valor conecta tudo isso em fluxo contínuo.
O que podemos aprender com isso?
Ao observar diferentes Product Operating Models e suas aplicações no mercado, fica claro que não existe uma única forma correta de estruturar a operação de produto. Contexto organizacional, maturidade e ambiente competitivo influenciam diretamente essas escolhas.
Ainda assim, esses modelos convergem em pontos importantes. Todos buscam criar uma visão integrada entre os níveis estratégico, tático e operacional, e todos reconhecem a importância de cadeias de valor explícitas, onde decisões, entrega e aprendizado estejam conectados.
Dentro do modelo da Scrum.org, o Value Cycle aparece como um dos pilares que ajudam a sustentar essa conexão. Em outras abordagens, conceitos semelhantes surgem com nomes diferentes, mas com a mesma intenção: permitir que valor flua de forma clara e contínua pela organização.
Para que esses ciclos funcionem na prática, organizações frequentemente precisam de mecanismos que deem visibilidade e sustentação à operação no dia a dia. É nesse ponto que ferramentas passam a ter um papel relevante — não como criadoras do modelo, mas como meios para suportar e tornar visível o Value Cycle dentro de um Product Operating Model.
Como diferentes ferramentas podem apoiar — ou dificultar — esse ciclo de valor será o foco do próximo artigo.