Durante años mi foco fue ayudar a equipos Scrum a trabajar de forma efectiva: definir Sprint Goals claros, mejorar la calidad, acelerar el flujo y aprender de cada Sprint.
Después empecé a trabajar con la dirección para crear un entorno que no frenara a los equipos: menos aprobaciones en cascada, acercar a los equipos a los usuarios y clientes, o a establecer más métricas de valor para los usuarios o impacto para a empresa. Aunque mejoró la autonomía de los equipos, todavía les faltaba un alineamiento con la estrategia de las empresas.
Tras la pandemia, al acompañar a organizaciones con OKR y ejecución estratégica, confirmé una intuición: muchas limitaciones de los equipos no nacen en los equipos, sino fuera de ellos (estrategia difusa, prioridades cambiantes, estructuras que premian el output, no el outcome).
La imagen que acompaña este artículo resume esa experiencia:
- Ejecución estratégica (capa exterior): claridad de objetivos, coherencia organizativa, liderazgo y dirección compartida.
- OKR (capa intermedia): trabajo orientado a metas, enfoque en impacto, alineamiento vertical y horizontal, aprendizaje colectivo.
- Scrum (capa del equipo): trabajo por metas de Sprint, autonomía del equipo, empirismo y mejora continua.
Por qué “hacer Scrum” no basta
Un equipo puede dominar las prácticas y, aun así, seguir funcionando como una feature factory si:
- El propósito y los resultados esperados no están definidos o cambian por urgencias internas.
- La organización recompensa cantidad (nº de historias, velocidad) y no impacto (uso, conversión, satisfacción).
- Las dependencias, aprobaciones o silos bloquean el flujo y el aprendizaje.
Sin un contexto sano, el equipo acaba “entregando cosas” en lugar de resolver problemas.
Qué aporta la ejecución estratégica
La ejecución estratégica no es más burocracia: es coordinar la acción con claridad y evidencias.
En la práctica significa:
- Claridad en objetivos: 3–5 prioridades comprensibles, con criterios de éxito.
- Coherencia organizativa: decisiones y recursos alineados con esas prioridades (no con peticiones ad hoc).
- Liderazgo y empoderamiento: los managers eliminan fricción y delegan con propósito, no sólo tareas.
- Dirección compartida: todos entienden hacia dónde vamos y por qué ahora.
Cuando esto existe, los equipos pueden decidir qué construir y qué no, y aprender sin pedir permiso a cada paso.
Cómo encajan los OKR
Los OKR son el puente entre esa dirección y el trabajo diario:
- Trabajo orientado a metas: cada equipo sabe qué resultado persigue (no sólo qué funcionalidades hará).
- Enfoque en impacto: los Key Results conectan hipótesis con métricas observables.
- Alineamiento vertical/horizontal: equipos distintos contribuyen al mismo resultado sin duplicar esfuerzos.
- Aprendizaje colectivo: revisiones quincenales/mensuales centradas en lo que hemos aprendido y lo que ajustaremos.
Los OKR no sustituyen a Scrum; lo hacen más nítido.
Scrum, con oxígeno
Con esa dirección y esos resultados definidos, Scrum despliega su fuerza:
- Trabajo orientado a metas → Sprint Goals que mueven los Key Results, no listas de tareas.
- Autonomía del equipo → capacidad de priorizar y experimentar sin frenos artificiales.
- Empirismo en resultados → las revisiones ya no son demos; son conversaciones de producto con datos.
- Mejora continua → las retrospectivas atacan causas sistémicas, no sólo técnicas.
Un ejemplo típico
Una compañía con tres equipos entrega mucho, pero el uso activo apenas crece. La dirección pide “más funcionalidades del roadmap”.
- Con ejecución estratégica y OKR se redefine el problema:
- Objetivo: aumentar MAU en el segmento educación.
- KRs: completar onboarding en <3 min; activar la primera tarea en 24h; NPS de onboarding ≥ 40.
En Scrum, los equipos marcan Sprint Goals que atacan esos KRs (p. ej., “Reducir a 2 pasos el registro docente + prueba A/B”). Las Sprint Reviews comparan resultados y deciden el siguiente paso. En 2–3 ciclos hay evidencia de qué mueve la aguja y qué no.
Primeros pasos prácticos
- Nombra el problema de resultado (no la lista de funcionalidades): ¿qué debería cambiar en clientes o negocio en 90 días?
- Define 2–3 KRs que midan ese cambio.
- Ajusta los Sprint Goals para contribuir a esos KRs y transforma la Review en una reunión de aprendizaje.
Si te interesa este post, añade tus experiencias y comentarios más abajo. ¡Me gustaría aprender de ellos!