🇫🇷 Penser, agir, décider en tant que manager agile

Sensible aux difficultés que certains managers vivent quand leur entreprise emprunte le chemin de l’agilité, dans cet article j’ai voulu explorer l'étymologie du mot Manager, un peu d’histoire du management et les conséquences des décisions non adaptées au contexte dans lesquelles elles sont prises.

Enfin, vous aurez quelques références pour explorer les concepts qui vous aideront à faire évoluer votre manière de penser, agir et prendre des décisions.

Mais que signifie le mot Manager ?

Selon le Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales (CNRTL) l'étymologie du mot Manager est la suivante (extrait) :

• Manager (subst., masc.), à partir du XVIII siècle terme désignant le responsable d’une entreprise ou d’une institution.
• Manager (verb trans.), 1969 diriger, organiser.

Le manager est un décideur, un coordinateur, sa responsabilité est de maîtriser les risques opérationnels de l’entreprise et le budget de son département.

Brève histoire du management

Au début de la révolution industrielle, les défis des entreprises étaient de réussir une production de masse (à la chaîne) le plus efficacement possible. 

La concurrence n’était pas sur les produits et leur évolution mais sur la capacité à produire des grandes quantités le plus rapidement possible pour satisfaire les besoins primaires de la société (de la voiture au grille-pain en passant par l’aspirateur).

Dans son livre “Principes de Management Scientifique”, W. Taylor théorise les piliers d’un management efficace pour son époque. Il a eu un énorme succès et ceci a donné naissance aux théories d’organisation d’Henri Fayol qui structurent encore aujourd’hui beaucoup d’entreprises.

Le rôle du manager a été central dans ces succès.

Dans ce contexte, toute l’attention du manager est centrée à l'intérieur de l’entreprise, il ou elle s’assure que les risques opérationnels sont maîtrisés et les budgets respectés. Il n’est pas nécessaire d’écouter les utilisateurs, car ils n’ont pas d’autre choix que d’acheter ce qu’on leur propose, la concurrence est quasi nulle.

L’évolution du contexte et l’adaptation du manager (ou pas)

Depuis 1900, le contexte a évolué. La concurrence a fait que le consommateur (utilisateur) a maintenant le choix, il y a énormément de produits disponibles sur le marché pour résoudre un problème donné. Ce qui fait la différence est parfois une fonctionnalité particulière d’un produit à un autre.

L’évolution du contexte a amené deux phénomènes distincts (je vais volontairement dans les extrêmes, conscient qu’il y a aussi des nuances) :

1. L’absolue croyance (à outrance) dans les principes de la révolution industrielle, ce qui a lentement amené à la déshumanisation du travail : le paradigme dans lequel l’entreprise évolue n’est pas remis en question, les personnes oui.
   1. On continue avec la mentalité de la production de masse, pour les dirigeants le problème ce sont les personnes qui ne travaillent pas assez (bien). L’entreprise se replie encore plus sur elle-même, on observe l’augmentation de la bureaucratie, du contrôle du personnel, souvent devenue responsabilité (injustifiée) du manager.
   2. Le manager devient un contrôleur du personnel (comme on le faisait autrefois pour les machines). On doit à tout prix s’assurer que les personnes sont occupées tout le temps pour qu’elles soient rentables 😩
   3. La méfiance, interne et externe, est florissante. Tout est pensé et fait pour se protéger (internement entre collègues et extérieurement avec les fournisseurs et clients). On complexifie la contractualisation et les aspects juridiques.
   4. Les clients sont piégés avec des contrats qui les obligent à payer pour des produits de mauvaise qualité et/ou qui ne rendent pas le service attendu. 
   5. Les talents s’en vont, car ils étouffent (et pour plein d’autres raisons) ou, s’ils restent, ils sont désengagés et démotivés.
   6. Pire encore, les nouveaux métiers (qui nécessitent l’exploration de solutions et la création de produits ou services intangibles) comme l’informatique, sont organisés comme l’étaient les chaînes de montage de voitures (recueil des besoins, spécification, développement, test, etc…). Les problèmes conséquence de ce type de décision, dans ces entreprises, sont encore une fois les personnes et non pas le choix de s’organiser comme en 1900 pour résoudre des problèmes de 2021 !

 

2. La remise en question des paradigmes établis, la compréhension du fait qu’il est nécessaire d'adapter sa manière de penser, agir et prendre des décisions dans le contexte actuel et que le problème ne concerne pas les personnes. Le manager qui comprend cela, contrôlera toujours les risques opérationnels de l’entreprise, mais d’une manière différente, adaptée à notre époque.
   1. La production de masse n’est plus qu’une conséquence du fait qu’on a résolu un problème commun à plusieurs personnes (nous avons créé de la valeur). Elle n’est pas planifiée d’avance. L’entreprise s’ouvre au monde, l’écoute et apprend des feedbacks.
   2. Le manager devient un Servant Leader, une personne exemplaire du point de vue du comportement et des principes, garante d’un cadre de travail souple (Scrum) et à disposition des personnes qui ont besoin d’aide pour résoudre des problèmes. Il ou elle ré-humanise le travail !
   3. La confiance, interne et externe, est florissante. Les relations sont basées sur des valeurs universelles (comme les Valeurs Scrum de Courage, Focus, Respect, Engagement et Ouverture).
   4. Les utilisateurs/clients collaborent à la recherche de la meilleure solution pour le problème donné, ils savent que l’entreprise a les connaissances fonctionnelles et techniques et peut les aider à trouver une solution qui leur permettra d’avancer. Ils sont contents de payer le service car ils en retirent un bénéfice de son usage.
   5. Les talents se développent, ils sont heureux de postuler pour contribuer à la mission de l’entreprise; ils se sentent écoutés, ils peuvent être force de proposition, ils sont actifs et engagés. Ils existent !
   6. Il a été compris que dans un contexte complexe, l’organisation du travail doit émerger et être décidée par les personnes qui font le travail. L'auto-gestion autour d’objectifs clairs fonctionne car chacun a compris ses responsabilités.

La remise en question des paradigmes établis avec la révolution industrielle a commencé en 1986, au Japon, vous pouvez lire cette publication pour en savoir plus.

La suite a été l'expérimentation dans le monde de l’informatique, avec Scrum, le cadre de travail qui aide les personnes et les équipes à résoudre des problèmes complexes. 

Présenté publiquement en 1995 et adopté aujourd’hui par beaucoup d’organisation qui créent tout types de produits, Scrum est l'échafaudage qui vous permettra de ravaler votre connaissance de manager et revenir au travail avec une manière de penser, agir et prendre des décisions adaptée au contexte complexe dans lequel nous vivons.

Comment faire pour en savoir plus et adapter son style de management à cette époque ?

Comprendre mieux ces sujets, en lisant les références présentes dans cet article est un premier pas important.

Pratiquer des petits changements de manière itérative et incrémentale, avec des personnes de confiance au début, vous aidera à prendre de l’assurance et évoluer petit à petit vers plus de servant leadership.

Comprendre Scrum et les responsabilités du Scrum Master pourra vous aider à contextualiser le rôle de Servant Leader dans un cadre de travail agile.

Références :

• Management Three Eras: A Brief History de Rita Gunther McGrath
• Petites victoires : et si la transformation du monde commençait par… vous ?, Philippe Silberzahn
• A Leader’s Framework for Decision Making, David J. Snowden et Mary E. Boone
• The Servant as a Leader, Robert Greenleaf

Le Guide Scrum