Welcome to the Home of Scrum! ™

En un panorama empresarial complejo, globalizado y tecnológicamente competitivo, las organizaciones buscan cada vez más ser más ágiles en todos los sentidos. Los beneficios son numerosos. Incluyen desde acelerar la entrega de software, ser más capaz de gestionar las prioridades cambiantes y mejorar la productividad y la innovación en nuestra entrega de valor. Sin embargo, volverse ágil no es un esfuerzo de la noche a la mañana, ni es para los débiles de corazón. Es un viaje continuo que requiere coraje, energía y compromiso. Un viaje largo que a veces cuestan de empezar. Al desbloquear y fomentar la agilidad en una organización, un entrenador ágil desempeña un papel fundamental. Sin embargo, el rol de coaching ágil a menudo es muy inconsistente y mal entendido. Entonces, ¿qué es un Agile Coach y qué implica la disciplina? Vamos a profundizar en eso. ¿Agile Coach? ¿Agile qué? Para las organizaciones, los equipos, los gerentes y los líderes que buscan crear una cultura productiva, empoderada, de alto rendimiento y adaptable. El Agile Coach es un catalizador, un agente de cambio y un líder de servicio que brinda capacitación profesional, facilitación, enseñanza y tutoría para ayudar a las organizaciones a lograr sus objetivos. A diferencia de la consultoría de gestión de proyectos tradicional, el Agile Coach vive y trabaja a través de los valores, principios y prácticas ágiles. Su objetivo es aumentar la entregada de valor basándose en la colaboración con el cliente. Finalmente, los Agile Coaches impulsan los resultados al enfocarse en desarrollar las capacidades de las personas y los equipos en lugar de optimizar para obtener resultados inmediatos a corto plazo. Hay mucho que decir sobre el rol de Agile Coach, pero esto debería servir como un punto de partida fundamental. La disciplina del agile coaching Una forma sencilla de presentar el rol de un Agile Coach es a través del modelo Framework de ACI. En términos generales, hay ocho competencias que posee un entrenador Agile. Dentro de estas competencias, hay cuatro habilidades principales y tres áreas de enfoque de dominio. Finalmente, el rol de Agile Coaching se basa en una competencia fundamental que se relaciona con los valores, principios y prácticas de Lean-Agile. El Agile Coach como Practicante Lean-Agile Un punto clave de diferenciación es la competencia del Agile coach es ser conocer y practicante Agile y Lean. Este es un lugar de conocimiento que el Agile coach utiliza para relacionarse con sus clientes, equipos y organizaciones. Es donde residen los valores y principios Lean-Agile. También se incluyen una o más prácticas y marcos Lean-Agile en los que el Agile coach debe ser un experto. Un modelo a seguir ágil Es importante destacar que el Agile Coach no solo debe tener conocimientos en estas áreas, sino comprender profundamente, vivir y encarnar los principios Agile en sí mismos, tanto a nivel personal como profesional. De hecho, toman la posición de ser ante todo Agilistas, luego como entrenadores. La competencia del practicante Agile-Lean es (o actúa) como una columna vertebral para el Agile Coach. En primer lugar, sirve como un lugar de visión de liderazgo y sabiduría en las metodologías. Es la lente por la cual se procesa la información y se facilitan la toma de las decisiones. En segundo lugar, la competencia del practicante Agile-Lean sirve como un lugar de coraje, fuerza interior y determinación. Aquí es donde el Agile Coach puede llegar durante situaciones difíciles que requieren tomar una posición difícil pero necesaria al servicio tanto de los valores de Agile como de las necesidades del cliente. Un líder que sirve Los Agile Coaches son líderes que sirven. En contraste con los modelos de liderazgo tradicionales, donde las personas sirven a quienes están por encima de ellas, los líderes servidores invierten personalmente su tiempo, energía y recursos en el desarrollo de las personas que trabajan para ellos. Tienen una visión sólida mientras descentralizan en gran medida la toma de decisiones. El resultado es una organización compuesta por líderes-trabajadores empoderados y capacitados en todos los niveles. Y al mismo tiempo, la ejecución es más rápida ya que las personas más cercanas a la obra están involucradas en el proceso estratégico. {"preview_thumbnail":"/s3/files/styles/video_embed_wysiwyg_preview/public/video_thumbnails/B9pCV-cS5qU.jpg?itok=2UkAgaG8","video_url":"https://www.youtube.com/watch?v=B9pCV-cS5qU","settings":{"responsive":1,"width":"854","height":"480","autoplay":0},"settings_summary":["Embedded Video (Responsive)."]} Mi conclusión El agile coach debe ser conocedor de las 8 competencias de la ACI y sobretodo ser excelente en Agile-Lean Practicioner. Dejadme destacar que los cuatro conjuntos de habilidades clave: enseñanza, tutoría, facilitación y coaching profesional las cuáles vamos a desarrollar en post futuros. Son importantes también porqué perfilan como seria la personalidad de un agile coach y de su desempeño, dónde es importante tener estas competencias en la caja de herramientas ya que se alinean perfectamente con los valores, princios y métodos ágiles.

I always get one question from the candidates: Can Agile be applied in a fixed-bid project? When I ask them more information, their context is They have Fixed Date: A new or change request must be delivered by a defined deadline. Fixed-scope: A release that must have a specific set of features delivered. Fixed-budget: A budget is already fixed which cannot be exceeded The first thing to learn about agile is not to commit to something that you do not know and how incremental progress is the only way to predict the future. But, the reality is that over the last 20+ years of the Agile Manifesto, the context, use, and experience with agile provides some evidence that there is a fundamental attribution error concerning the approach to Agile Software development and its execution. It can be a challenging leadership problem and problematic to resolve. However, there is no direct and clear answer to the query. For clearing the dilemma, I have to recall the elementary difference between a project mindset and a product mindset. Picture Credits: Scrum.org (PSPO Slide) Is Agile Context-Dependent In my view, the answer is yes and no. Even though the teams can be agile and collaborate to deliver value faster, fixing the upfront scope, time and cost reduce the opportunity to adapt to the changing market situation. To illustrate this, I need to go back to the bit data. Today, the top 10 most valuable companies defined by market capitalisation are Apple, Microsoft, Saudi Oil Company, Amazon, Alphabet, Facebook, Tencent Holdings, Tesla, Alibaba, and Berkshire Hathaway. Of course, this list changes with the markets, but if you compare that to 2011, the list is 60% different. Compared to 2001, only one company on the list, Microsoft. It clearly shows that although Businesses love nothing more than resilience. Especially, In the RUPT – Rapid, Unpredictable, Paradoxical, and Tangled world, adaptability is essential over stability to stay capable and resilient. So, how can you approach Fixed-bid projects in Agile? Fixed bid contracts are best for shorter-term engagements in duration and linked to a specific business or product goal. Let’s take the example of Scrum, one of the widely used Frameworks, and see how one can handle fixed-bid projects. The business needs the flexibility to respond to the market, yet Scrum Teams need stability to do anything meaningful. Therefore, limiting significant direction changes to Sprint boundaries is a necessary compromise. I shall try to illustrate the same with the three variables we encounter in fix-bid projects. Fixed-Schedule If you consider approaching your contracts using Scrum, You can leverage Sprint. They are time-boxed events within which value is delivered. As per Scrum Guide, They are fixed length events of one month or less to create consistency. Therefore, each Sprint can be considered a temporary endeavour toward achieving a remarkable result. This definition applies in Scrum to every SPRINT. Fixed Budget Though, Scrum is silent about how one can do budgeting in Sprints. In my experience, there are two ways one can execute fixed-budget projects in Sprints. Source: tryScrum Several Sprints can be budgeted as a Single release with a “goal” agreed upfront. If you observe, I replaced the term “scope” with “goal”. The team is free to accomplish this goal as it sees fit, adapting to circumstances as best it can. But, by negotiating the scope and keeping the goal in “mind”, the teams can focus on what is essential. I do not intend to say that one can write the “Goal” on a stone. But, I mean the Project goal can be a commitment similar to a Product Goal. Fixed Scope It can be challenging for a traditional organisation to move towards Agile working methods. However, out of the three variables, I am not in favour of fixing the scope upfront that kills the ability to focus on what’s essential. In my experience, An organisation trying to move towards new ways of working may consider adding the following contract provisions while establishing Agile contracts. Any requirement that hasn’t already been worked on can be swapped out for another equal size. Order of execution can be negotiated in Agile environments. Both parties can terminate the contracts if they dont see any value. Craig and Bas did an excellent job of writing how to establish an Agile Contract in their book. Concluding Thoughts In short, I would like to recall one of the Agile Manifestos. Responding to Change over Following a Plan Source: Agile Manifesto Breaking the conventional thinking and establishing Agile Contracts for software development is fundamentally different and challenging from traditional methods. Using conventional contracts for an agile development project can endanger the execution and push the company to fail to benefit from agile working methods. Furthermore, An “Agile” organisation identifies how to determine and focus on a value-driven approach. It is very crucial while undergoing an Agile transformation. As you know, Software development is not about calculations that offer pseudo-certainty; it’s about continuous inspection and adaptations. I have shared my perspective, and I am willing to hear your experiences in the comments. More Blogs from tryScrum Visit: www.tryscrum.com/blogs

How does your Scrum Master supports adaptation in order to minimise deviations from agreed goals? Each of the Scrum Accountabilities has a role to play. So does the Scrum Master. Check it out!

In Kürze: Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen Scrum hat sich immer wieder als das beliebteste Framework für die Software-Entwicklung erwiesen. Angesichts der Tatsache, dass „software is eating the world“, ist ein erfahrener Scrum Master (m/w/d) heutzutage sehr gefragt. Diese Nachfrage führt dazu, dass Fachleute aus anderen Bereichen des Projektmanagements auf den Arbeitsmarkt für Scrum Master drängen, ggf. unter der Annahme, dass das Lesen von ein oder zwei Scrum-Büchern als Vorbereitung auf die Aufgabe ausreicht. Das macht jedes Vorstellungsgespräch mit einem Scrum-Master-Kandidaten zu einer schwierigen Aufgabe. Ein guter Ausgangspunkt ist jedoch, einen Kandidaten zu bitten, in die Rolle eines imaginären Gegenspielers zu schlüpfen, der versucht, mit innerhalb der Organisation kulturell akzeptierten Mitteln den Scrum Master zum Scheitern zu bringen. Wenn Sie eine Position für einen Scrum Master (oder agilen Coach) in Ihrer Organisation besetzen wollen, können Ihnen die folgenden Scrum Master Interviewfragen helfen, den richtigen Kandidaten zu identifizieren. Sie stammen aus meiner sechzehnjährigen praktischen Erfahrung sowohl mit Scrum als auch XP, in der ich sowohl als Product Owner als auch als Scrum Master tätig war und im Auftrag meiner Kunden Dutzende von Scrum Master-Kandidaten interviewt habe. Bislang wurde der zugehörige Leitfaden für Scrum Master-Interviews mehr als 22.000 Mal heruntergeladen. 🗞 Soll ich Sie über Artikel wie diesen informieren? Großartig! Sie können sich hier für den Newsletter „Food for Agile Thought“ anmelden und sich über 33.000 Abonnenten anschließen. 🎓 Nehmen Sie an einer von Stefans kommenden Professional Scrum-Schulungen teil! Scrum Master Interviewfragen: Wie wir Fragen und Antworten organisiert haben Das E-Book enthält sowohl Fragen als auch Hinweise auf die Bandbreite geeigneter Antworten. Diese sollten es einem Interviewer ermöglichen, das Verständnis eines Bewerbers für Scrum und seine agile Denkweise zu ergründen. Bitte beachten Sie jedoch: Die Antworten spiegeln die persönlichen Erfahrungen der Autoren wider und sind möglicherweise nicht für jede Organisation gültig: Was für Organisation A funktioniert, funktioniert möglicherweise nicht in Organisation B. Es gibt keine geeigneten Multiple-Choice-Fragen, um das agile Mindsets eines Bewerbers zu ermitteln, da die Anwendung von „Agile“ in jeder Organisation per se komplex ist. Die Autoren vertreten eine ganzheitliche Sichtweise der agilen Praktiken: Agilität ist gleichbedeutend mit Produktentdeckung (was zu entwickeln ist) und Produktlieferung (wie es zu entwickeln ist). Sie können das E-Book mit den 60 Scrum Master Interviewfragen (EN) über das folgende Formular herunterladen: Hintergrundthesen zu den „Scrum Master zum Scheitern bringen“-Fragen Scrum Master werden erfolgreicher sein, wenn sie verstehen, dass nicht jeder in der Organisation davon begeistert ist, „agil“ zu werden. Widerstand in der einen oder anderen Form ist daher unvermeidlich: Einfühlungsvermögen ist eine wesentliche Eigenschaft einer erfolgreichen dienenden Führungskraft. Die Fähigkeit, sich als Scrum Master in die Lage der Stakeholder hineinzuversetzen, ist eine große Hilfe bei allen Bemühungen in Sachen Veränderung, Kommunikation und Zusammenarbeit. Viele Menschen in der Organisation, insbesondere auf der mittleren Managementebene, haben ein Interesse daran, den Status quo beizubehalten. Eine Umstellung auf „Agilität“, z. B. durch die Einführung von Scrum, könnte ihre in langen Jahren angesammelten Karrierechancen zunichtemachen. Rechnen Sie mit dem Widerstand dieser Interessengruppen, wenn Sie beabsichtigen, Scrum in Ihrem Unternehmen einzuführen. Widerstand äußert sich in vielen verschiedenen Formen, von direkter, offener Opposition bis hin zu Absprachen in Hinterzimmern und verdeckten Aktionen. Die Frage, die sich zu Beginn jedes Scrum-Abenteuers stellt, ist nicht, ob es Widerstand gegen die Bemühungen geben wird, sondern nur, wann. Scrum Master Interviewfragen Set 10: Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen Hier ist das Briefing für den Kandidaten, das auf alle der folgenden sechs Fragen zutrifft: Sie sind ein mittlerer Manager in der IT-Organisation und glauben, dass Scrum eine Modeerscheinung ist und wieder verschwinden wird – mit ein wenig Hilfe von Ihrer Seite. „Überlegen Sie sich, wie Sie den neuen Scrum Master des ersten Scrum Teams in Ihrer Organisation am besten sabotieren können. Sie dürfen keine illegalen Aktivitäten durchführen. Es kommt also nicht infrage, die Aufgabe an einen Haufen Gesetzloser zu delegieren. Stattdessen dürfen Sie nur Praktiken anwenden, die in Ihrer Organisation kulturell akzeptabel sind.“ Die folgenden Fragen aus dem Kapitel „Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen“ dienen dazu, geeignete Kandidaten für die Rolle des Scrum Masters oder agilen Coaches zu identifizieren: Frage 55: Wie man das Scrum-Framework im Allgemeinen manipuliert. „Wie kann man das Scrum-Framework selbst manipulieren?“ Bei der ersten Kategorie, wie man einen Scrum Master zum Scheitern bringen kann, geht es im Allgemeinen darum, Scrum selbst als hilfreiches Rahmenwerk zu disqualifizieren oder Änderungen einzuführen, die mit den Prinzipien von Scrum in Konflikt stehen. Wirksame Beispiele sind: Schieben Sie die Schuld auf Scrum, wann immer Sie können, auch wenn es technisch nicht damit zusammenhängt. Wenn Scrum ein Hindernis in der Organisation aufdeckt, machen Sie Scrum dafür verantwortlich. Finden Sie Beispiele, wo Scrum in anderen Unternehmen gescheitert ist, um sie zu kolportieren. Reden Sie in den Kaffeepausen respektlos mit Entwicklern und den anderen mittleren Managern über Scrum und die Rolle des Scrum Masters. Stellen Sie alles infrage, was der Scrum Master zu sagen oder zu tun versucht. Ignorieren Sie das Angebot des Scrum Masters, etwas über Scrum zu lernen. Schaffen Sie ein ich-bezogenes Anreizsystem für Teammitglieder. Installieren Sie mehrere Product Owner in einem Scrum Team. Setzen Sie einen stellvertretenden Product Owner im Scrum Team ein und ignorieren Sie in Folge Teamentscheidungen. Frage 56: Verwendung ungeeigneter Metriken und Berichte „Wie können Sie übermäßige Berichterstattungsanforderungen oder ungeeignete Kennzahlen nutzen, um Ihre Interessen durchzusetzen?“ Die nächste Gruppe nützlicher Sabotagepraktiken sind Metriken, OKRs, KPIs oder sonstige Kennzahlen. Verwandeln Sie Ihren Scrum Master einfach in einen glorifizierten Datensammler mit einer herausfordernden Berichtspflicht. Erfolgreiche Ansätze sind: Fordern Sie den Scrum Master auf, seinen bzw. ihren Wert mit Metriken zu belegen. Erstellen Sie Leistungskennzahlen für jedes Teammitglied. Lassen Sie den Scrum Master alle Arbeitsstunden der Teammitglieder aufzeichnen. Fragen Sie nach individuellen Leistungskennzahlen für jeden Sprint. Verknüpfen Sie die Leistungsbewertungen der Entwickler mit deren durchschnittlichen Anzahl von Story Points pro Sprint. Berechnen Sie ein Scrum-Team-Budget und bestehen Sie darauf, dass die Auslastung der Teammitglieder kontinuierlich verbessert werden muss. Verlangen Sie Schätzungen vom Team zu Kosten und Lieferzeiten und behandeln Sie diese dann als verbindliche Zusagen. Frage 57: Das Scrum Teambildung als Vorgesetzter durcheinanderbringen – Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen „Wie können Sie sich in die Teambildung einmischen, indem Sie Ihre Vorrechte als Vorgesetzter ausnutzen?“ Wenn anspruchsvolle Berichtspflichten nicht helfen, so bringen Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern, indem Sie seine Scrum-Teambuilding-Aktivitäten aktiv untergraben. Beispiele hierfür sind: Senden Sie nur Mitglieder in das Scrum-Team, die Scrum-Werte nicht leben bzw. ablehnen. Schlagen Sie den stursten Entwickler als Leiter des Entwicklungsteams vor. Schicken Sie ständig Entwickler von einem Projekt zum anderen und behaupten Sie, dass Notfälle dieses schnelle Handeln erfordern. Lassen Sie Scrum-Teammitglieder regelmäßig in mehreren verschiedenen Scrum-Teams arbeiten. Stellen Sie neue Teammitglieder ohne vorherige Absprache in das Scrum-Team ein. Oder verzögern Sie die Einstellungsprozesse. Ernennen Sie ein Mitglied des Scrum-Teams zum stellvertretenden Teammanager; ein Scrum-Team braucht eine Hierarchie. Frage 58: Mischen Sie sich in die Arbeitsorganisation ein „Wie kann das Selbstmanagement und die Arbeitsorganisation des Scrum-Teams beeinträchtigt werden?“ Wenn Sie schon den Teambildungsprozess des Scrum-Teams durcheinanderbringen, warum legen Sie dem Scrum-Team nicht gleich noch ein paar Steine in den Weg? Bringen Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern, indem Sie unerreichbare Ziele festlegen und sich in die Grundlagen von Scrum einmischen: Definieren Sie unerreichbare Ziele für das Scrum-Team. Überlasten Sie das Scrum-Team mit Anfragen und beschweren Sie sich dann bei anderen, dass Sie die Ergebnisse nicht rechtzeitig erhalten. Übergeben Sie dem Scrum Team nur Projekte mit Festpreis, definierter Lieferzeit und fixem Umfang. Ändern Sie Anforderungen während des Sprints. Bestehen Sie auf der Einhaltung fester Lieferterminen. Verlangen Sie vom Scrum Master eine Produkt-Roadmap mit festen Terminen. Machen Sie den Scrum Master für die Einhaltung der Fristen verantwortlich. Lagern Sie einen Teil der Erstellung der Produkt-Roadmap an ein externes Team in einer völlig anderen Zeitzone aus. Beauftragen Sie die Entwickler direkt mit Arbeiten, die von der Erreichung des Sprint-Ziels ablenken würden. Erlauben Sie den Scrum-Teammitgliedern nicht, mit dem Kunden zu sprechen; agieren Sie als einzige Anlaufstelle für die Kommunikation mit Kunden. Schaffen Sie unnötige organisatorische Engpässe außerhalb von Scrum, z. B. Freigabeanforderungen etc. Stellen Sie dem Scrum-Team nur unzureichende Ausrüstung und Werkzeuge zur Verfügung. Frage 59: Die Manipulation des Informationsflusses „Wie können Sie den Informationsfluss zum Scrum-Team manipulieren?“ Hat Ihr Scrum Master einen unstillbaren Appetit auf Daten, Informationen und Wissen? Dann sollten Sie ihn oder sie von diesen Dingen fernhalten. Es gibt keinen einfacheren Weg, Scrum zu sabotieren: Behaupten Sie, dass jeder bereits weiß, was zu tun ist. Es besteht daher kein weiterer Bedarf an Abstimmung oder einem Scrum Master. Sie halten sich damit zurück, wesentliche oder wertvolle Informationen mit dem Scrum-Team zu teilen. Sie fördern das Silo-Denken in der Organisation, indem sie für den Austausch von Informationen und Wissen eine strikte „Need-to-Know“-Basis vorschreiben. Frage 60: Andere Meetings nutzen, um Scrum-Events zu stören „Wie können Sie andere Veranstaltungen und Meetings nutzen, um die Planung und Kommunikation für das Scrum-Team zu erschweren?“ Sorgen Sie schließlich dafür, dass alle Mitglieder des Scrum-Teams verstehen, dass Ihre Veranstaltungen wichtiger sind als jene des Scrum-Teams: Behaupten Sie als Manager, dass es zu viele Scrum-Events gibt, die zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Schlagen Sie stattdessen vor, einige von ihnen auszulassen. Verlangen Sie, bei jeder Scrum-Veranstaltung anwesend zu sein. Schließen Sie den Scrum Master von wichtigen Meetings außerhalb der Veranstaltungen des Scrum Teams aus. Ziehen Sie die Mitglieder des Scrum-Teams ständig in lange, unnötige Meetings während ihrer Scrum-Team-Veranstaltungen. Seien Sie verständnisvoll gegenüber den Bedürfnissen des Scrum Teams; zum Beispiel, dass Stakeholder am Sprint Review teilnehmen sollen. Nehmen Sie jedoch niemals selbst an einer Scrum-Veranstaltung teil. Dafür gibt es ja Reporting. Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen – Wie Sie die Scrum Master Interviewfragen am besten nutzen Scrum war schon immer eine praktische Angelegenheit, und um hier erfolgreich zu sein, muss ein Kandidat eine Leidenschaft dafür haben, sich die Hände schmutzig zu machen. Während die Grundregeln trivial sind, ist es eine komplexe Aufgabe, eine Gruppe von Personen mit unterschiedlichem Hintergrund, unterschiedlichem Engagement und unterschiedlichen persönlichen Zielen dazu zu bringen, ein Team zu bilden und als solches aufzutreten. (Wie immer, wenn es um Menschen und Kommunikation geht.) Und je größer die Organisation ist, je mehr Führungsebenen es gibt, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Scheitern hinter der nächsten Ecke lauert. Die Scrum Master Interviewfragen sind nicht unbedingt dazu geeignet, einen unerfahrenen Interviewer in einen Experten für agiles Arbeiten zu verwandeln. Aber in den Händen eines erfahrenen Praktikers helfen sie dabei, herauszufinden, welcher Kandidat in der Vergangenheit in agilen Projekten mitgewirkt hat. 📖 Weitere Artikel: Wie Sie Ihren Scrum Master zum Scheitern bringen 76 Scrum Product Owner Interview Questions to Avoid Agile Imposters Agile Lippenbekenntnisse — ist es Zeit für einen neuen Job?s Den Mächtigen die Wahrheit sagen — als agiler Praktiker Stellung beziehen 70 Scrum Master Theses. 60 Scrum Master Interview Questions to Identify Suitable Candidates. The Scrum Guide Reordered — understand the Scrum Guide’s patterns and concepts.