Welcome to the Home of Scrum! ™

Technologie, Globalisierung, Umwelt und unsere Gesellschaft sind längst eng miteinander verknüpft: Technologische Fortschritte treiben die Globalisierung voran, verändern unsere Umwelt und beeinflussen unsere Gesellschaft. Diese Entwicklung passiert mit zunehmendem Tempo und macht unsere Welt immer komplexer. Die COVID-19-Pandemie ist dabei nur ein aktuelles Beispiel einer Veränderung mit weltweit komplexen Folgen. Bei all dieser Komplexität merken wir persönlich, wie es uns immer schwerer fällt, mit dem Ausmaß und der Geschwindigkeit an Veränderungen Schritt zu halten und dabei nicht die Orientierung zu verlieren. Durch unsere Arbeit als Organisationsentwickler erleben wir, wie es vielen anderen Menschen und Unternehmen genauso geht. Viele suchen daher nach Wegen, besser mit diesen Veränderungen umzugehen, die damit verbundenen Chancen sinnvoller zu nutzen, Risiken optimal zu steuern und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Der Begriff Agilität ist in diesem Zusammenhang in aller Munde. Nun wird das agile Manifest im kommenden Jahr bereits 20 Jahre alt, und Scrum wurde bereits vor 25 Jahren zum ersten Mal vorgestellt. Und dennoch tun sich noch immer viele Menschen und Unternehmen sehr schwer damit, agil(er) zu werden. Diese Beobachtung machen wir nicht nur als Trainer, Coaches und Mentoren, sondern auch als Kunden vieler Unternehmen. Das nehmen wir zum Anlass, Ihnen einige Tipps vorzustellen, wie Sie die Agilität und Wirkung Ihres Teams und Unternehmens steigern können. Zunächst möchten wir ein gemeinsames Verständnis des Begriffs „Agilität“ schaffen und dieses „Buzzword“ ein Stück weit entmystifizieren. Dazu haben wir folgende Definition entwickelt, die sich in unserer Arbeit als hilfreich erwiesen hat: Agilität ist die Fähigkeit, aus Kundenbedürfnissen flexibel, kreativ und schnell einen Kundenwert zu entwickeln und dabei Risiken in komplexen Umgebungen zu steuern. Agilität ist kein angeborenes Talent, sondern eine Fähigkeit, die jeder erlernen und entwickeln kann, der bereit ist, an sich selbst zu arbeiten. Agilität bedeutet, Kunden und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen, dafür Lösungen zu entwickeln und dadurch Kundenwert zu schaffen. Der Begriff „entwickeln“ – häufig missverstanden und gleichgesetzt mit „IT“ oder „programmieren“ – bedeutet nichts anderes, als eine Lösung durch einen fortlaufenden Prozess herauszubilden und zu verbessern. Agile Teams sind während der Entwicklung einer Lösung sehr wahrscheinlich mit Veränderungen konfrontiert. Zum Beispiel können sich Kundenbedürfnisse, Technologien und Marktbedingungen ändern – oder es ändert sich das Verständnis dafür. Agile Teams reagieren hier flexibel und versuchen, diese Veränderungen positiv zu nutzen, um den angestrebten Kundenwert in ihrer Lösung zu optimieren. Gerade zu Beginn einer Entwicklungsinitiative sind sowohl die Lösungen als auch die Kundenbedürfnisse nicht vollständig bekannt. Dies kann einerseits daran liegen, dass neuartige Lösungen entwickelt und dazu neue Technologien auf neue Art und Weise eingesetzt werden. Andererseits lernen auch Kunden häufig erst durch die konkrete Nutzung einer Lösung, was ihr eigentliches Bedürfnis ist und welche Lösung für sie wirklich wertvoll ist. Bei der Entwicklung ist daher von allen Seiten Kreativität gefragt. Und je schneller agile Teams ihren Kunden eine nutzbare Lösung bereitstellen, desto früher können sie gemeinsam mit den Kunden lernen, ob die Lösung tatsächlich einen Kundenwert hat. Agile Teams entwickeln Lösungen daher in kurzen, regelmäßigen Intervallen und liefern Lösungen früh und fortlaufend an ihre Kunden aus. Auf diese Weise steuern und minimieren sie ihr Risiko, Ressourcen für eine Lösung zu vergeuden, die sich letztlich für den Kunden als nicht praktikabel herausstellt. Unabhängig davon, ob und welche agilen Frameworks oder Praktiken Sie bereits heute einsetzen, möchten wir Ihnen 15 Tipps geben, wie Sie die Agilität und Wirkung Ihres Teams und Unternehmens steigern können: Tipp Nr. 1: den Grund kennen Warum wollen Sie agiler werden? Auf diese Frage brauchen Sie eine motivierende Antwort, die alle Beteiligten verstehen. Denn um agiler zu werden, werden alle an sich selbst, ihrer Einstellung und Arbeitsweise sowie den Rahmenbedingungen in ihrer Organisation arbeiten müssen. Doch ohne Leidensdruck keine Veränderung. Nur wenn Sie einen guten Grund haben, diese Mühen auf sich zu nehmen, werden Sie die Herausforderungen auch erfolgreich bewältigen. Beantworten Sie dazu die folgenden Fragen am besten gemeinsam mit allen Beteiligten: Warum sollten wir agiler werden? Was passiert, wenn wir nicht agiler werden? Tipp Nr. 2: Fokus Fokussieren Sie sich! Auf Ihre Kunden und deren Bedürfnisse. Auf die wichtigsten Ziele. Auf weniger Ziele, Projekte und Aufgaben gleichzeitig. Auf das Wesentliche. So schaffen Sie sich Freiräume, können schneller kreative Lösungen entwickeln, schneller lernen, was für Ihre Kunden wirklich wertvoll ist, flexibler auf neue Erkenntnisse und Veränderungen reagieren und außerdem über Ihre Arbeitsweise reflektieren und diese gemeinsam mit anderen verbessern. Idealerweise können Sie bereits auf strategischer Ebene mehr Fokus schaffen, indem Sie weniger unterschiedliche Ziele verfolgen, sodass sich Ihr gesamtes Unternehmen auf weniger Projekte gleichzeitig konzentrieren kann. Versuchen Sie also nicht, Ihre Kapazität oder die Ihrer Mitarbeiter maximal auszulasten. Das wäre ebenso wenig hilfreich, wie eine Straße voll auszulasten. Beides führt zu Stau, Stress, Verspätung und Risiken. Reduzieren Sie stattdessen die Anzahl paralleler Ziele und Projekte auf ein Maß, das Ihnen eine hohe Geschwindigkeit und die notwendige Flexibilität ermöglicht. Tipp Nr. 3: Transparenz Schaffen und wahren Sie Transparenz! Da in komplexen Sachverhalten mehr unbekannt als bekannt ist und Sie die Lösung und den Weg dahin nicht vollständig vorhersagen können, benötigen Sie zu jedem Zeitpunkt ein hohes Maß an Transparenz, um Ihren Fortschritt zu messen. Legen Sie offen, was Sie bereits erledigt haben, woran Sie gerade arbeiten und woran Sie voraussichtlich als Nächstes arbeiten werden. Liefern Sie in kurzen, regelmäßigen Etappen einen nutzbaren Teil einer Lösung und lassen diesen von Ihren Kunden bewerten. So lernen Sie und Ihre Kunden am besten, was wirklich wertvoll ist — viel wirksamer als durch jeden klassischen Statusreport. Visualisieren Sie, woran Sie gerade arbeiten und woran Sie voraussichtlich als Nächstes arbeiten werden und machen Sie diese Informationen für Ihre Stakeholder transparent. Schaffen Sie außerdem für sich selbst und Ihre Stakeholder Transparenz darüber, was Sie langsam macht oder aufhält. Arbeiten Sie dann gemeinsam daran, diese Hindernisse zu bewältigen. Tipp Nr. 4: Outcome über Output Bestimmen Sie Fortschritt und Erfolg anhand der Wirkung, die Sie bei Ihren Kunden erzielen! Viele Teams und Unternehmen messen Fortschritt und Erfolg an ihren Arbeitsergebnissen (Output), z. B. am erstellten Funktionsumfang eines Produktes. Ob diese Funktionen für Kunden wertvoll sind, zeigt sich meistens erst später, nämlich dann, wenn Kunden diese auch tatsächlich nutzen. Wenn Sie nur den Output messen, entsteht leicht die Illusion von Fortschritt und Erfolg, wo in Wirklichkeit keiner ist — denn dieser Output kann sich später als nicht wertvoll herausstellen. Fragen Sie sich also stattdessen zuerst, welche Wirkung (Outcome) Sie bei Ihren Kunden erzielen wollen. Ein Beispiel: Ihr gewünschter Outcome ist, dass Nutzer des Produktes x auch das Zubehör y kaufen. Überlegen Sie nun, welcher Output diesen Outcome erzielen könnte. Durch diese Betrachtungsweise entdecken Sie einerseits neue Möglichkeiten und erkennen andererseits, dass dieser Output vielleicht gar nicht zum gewünschten Outcome führt. Schaffen Sie Transparenz über die getroffenen Annahmen und wägen Sie ab, ob Sie diese zunächst durch Experimente überprüfen oder aber direkt am Output arbeiten wollen. Messen Sie Fortschritt und Erfolg letztlich daran, ob die Wirkung eintritt und Ihre Kunden sich wie erhofft verhalten. Tipp Nr. 5: liefern und lernen Lernen Sie frühzeitig und regelmäßig gemeinsam mit Ihren Kunden, was für diese wirklich wertvoll ist! Die meisten Unternehmen und Teams entwickeln Produkte zu lange „im stillen Kämmerlein“ und liefern diese zu spät an ihre Kunden aus. Dadurch lernen sie erst sehr spät, ob das Produkt wirklich die Bedürfnisse der Kunden erfüllt. Denn die Kunden lernen erst bei der tatsächlichen Nutzung eines Produktes, ob es wirklich ihre Bedürfnisse erfüllt bzw. was ihre eigentlichen Bedürfnisse sind — „Learning by using“. Das heißt, auch die Entwickler des Produktes wissen erst dann, ob tatsächlich ein Kundenwert erzielt wurde. Der gesamte Aufwand davor basiert also lediglich auf der Annahme, an etwas Wertvollem zu arbeiten. Das ist ein erhebliches Risiko, da viel Zeit und Aufwand in Ideen gesteckt werden, die sich später als nicht besonders wertvoll herausstellen. Prüfen Sie Ihre Annahmen daher frühzeitig und laufend, indem Sie Ihre Kunden früh in den Entwicklungsprozess einbinden und durch das Kunden-Feedback lernen. So verringern Sie Ihr Risiko und können zugleich den Kundenwert Ihres Produktes kontinuierlich optimieren. Dies gilt übrigens auch für viele Unternehmen und Teams, die überzeugt sind, bereits agil zu arbeiten. Zwar entwickeln sie ihr Produkt in kurzen Zyklen, binden aber ihre Kunden zu spät ein und verfehlen so die eigentliche Wirkung agiler Arbeitsweisen. Tipps Nr. 6–10: Im nächsten Beitrag stellen wir Ihnen fünf weitere Tipps für mehr Agilität und Wirkung vor. Das geht bei Ihnen nicht? An dieser Stelle denken Sie möglicherweise: „Das geht bei uns nicht! Dazu haben wir keine Zeit! Wir brauchen eine echte agile Methode, die uns hilft!“ Diese Reaktion erhalten wir häufiger und unsere Antwort darauf lautet: Egal, welche agilen Methoden Sie nutzen — Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup etc. — sie sind lediglich Hilfsmittel für mehr Fokus, höhere Transparenz, stärkere Kundenorientierung und bessere Zusammenarbeit. Sie zeigen lediglich auf, wie gut Sie derzeit aus Kundenbedürfnissen Kundenwert entwickeln können und geben Ihnen Anhaltspunkte, wie Sie sich verbessern können. Die Arbeit, die dafür notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen und sich ständig zu verbessern, nehmen Ihnen diese Hilfsmittel jedoch nicht ab. Sie benötigen Hilfe? Dann lassen Sie uns miteinander sprechen. In unserem interaktiven Impulsvortrag „Von Agile bis Outcome“ vermitteln wir Ihnen ein tiefer gehendes Verständnis von Komplexität und Agilität. In unserem Praxisseminar „Agile Methoden & Strategien” sammeln Sie erste praktische Erfahrungen mit den wichtigsten agilen Strategien, Frameworks und Praktiken.

When asked, “Who is the Servant-Leader in Scrum?”, the most common answer is: the Scrum Master. This answer does indeed follow what the Scrum Guide says (Nov 2017 edition): “The Scrum Master is a servant-leader for the Scrum Team”. Is it only the Scrum Master who is or can be a servant-leader? I would say that servant-leadership, as an important management principle in a Scrum environment, is not limited to the Scrum Master role alone. I would say that each role in the Scrum Team is a servant-leader towards someone, within or beyond the Scrum Team. Here, I will explore the Product Owner as a servant-leader. I have been thinking about it for a long time and I found Gunther Verheyen being in agreement with me. He gave some great pointers and suggested reading the latest book by Roman Pichler, “How to lead in product management” (2020). In this book, Roman explores in depth the different skills required to be a great product owner. Besides the typical product and domain knowledge, he describes many coaching and conversational techniques that are part of servant-leadership. The phrase “servant leadership” was coined by Robert K. Greenleaf in the essay “The servant as leader” (1970). In that essay, Greenleaf states: The servant-leader is servant first… It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. A Product Owner, having no hierarchical powers, also ‘serves first’: 1. Product Owner serves the customers and users by delivering the highest value features/product. 2. Product Owner serves the organization and sponsors by aligning with the company’s overarching goals and mission. 3. Product Owner serves the Development Team by clearly expressing Product Backlog items for the team to focus on delivering the most valuable outcomes 4. Product Owner serves the Scrum Master by helping her/him in understanding the business challenges and needs 5. Product Owner serves the business and product management parts of the organization by making decisions based upon the proven, empirical data. Greenleaf also states: “… to make sure that other people’s highest priority needs are being served. The best test, and difficult to administer, is: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous… “ This also applies to the Product Owner: 1. Product Owner drives all work from a product vision to inspire the Development Team to work as a coherent unit. 2. Product Owner serves the customers and users by answering their needs and solving their problems 3. Product Owner serves the sponsor and the wider organization by aligning everyone around the product vision and strategy. 4. Product Owner helps the Scrum Master in the implementation of empiricism by trying out new experiments. 5. Product Owner inspires and align everyone with what could be the future by challenging the status quo. “A servant-leader focuses primarily on the growth and well-being of people and the communities to which they belong.” 1. The primary measure of success for Product Owners is in their ability to tackle user needs and problems. 2. Product Owners help all involved in discovering and understanding the needs, goals, and solutions that the product implements. 3. Product Owners focus on value creation for the customers, sponsors, and organization. 4. Product Owners focus on the success of the Development Team by helping them understand how the work done by them adds value and affects users and customers 5. Product Owner helps the Scrum Master by coaching/mentoring the Development Team for developing the right product. Are you a Product Owner? Have you already felt like a servant-leader serving the Development Team, Scrum Master, users, customers, organizations in one way or another? Along with existing titles like a visionary, entrepreneur, sponsor, and so on, you may like to add the title of “Servant-Leader” to describe what you do. Enjoy your expanded role…Happy Servant-Leadership

"Becoming Agile" has been the focus of many organisations for a number of years. 2020 has created a new sense of urgency with a number of factors creating increasing demand for quicker responses. Many organisations focus their efforts in the product definition, development and deployment space. Is this supported by the procurement process and contracts with vendors and suppliers? Please take this survey to share your experiences of agility in the overall business operations space. This survey is hosted by World Commerce and contracting, and will take 3-5 minutes. If you are interested in exploring how adopting agility into your procurement can affect the overall flow of value, join this webinar with the creator Mirko Kleiner and myself.

La agilidad provee un contexto para el aprendizaje continuo. Scrum a través del uso de Sprints, eventos y valores de Scrum crean un espacio para que ese aprendizaje pueda tener lugar.